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最后一次勃发的机遇。因此，他们都具有一种狼一般的坚韧个性，一旦发现猎物，必定会不顾一切
地扑击而上。
太阳神：逝水难追〃太阳神〃
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1987 年底，在长江三角洲的杭州市上城区，一家叫〃娃哈哈〃的校办企业经销部诞生了；而在
珠江三角洲东莞县黄江镇，几乎同时，挂出了一块〃黄江保健品厂〃的木牛д信啤�
它们同时涉足的是当时刚刚处于萌芽期的保健品产业，黄江厂生产的是一种商标名为〃万事达〃
的生物健口服液，其主要原料从动物身上提取，工厂启动的资本金仅为5 万元。而娃哈哈的产品定
位则更细致一点，直接面向儿童，其原料则是红枣、桂圆、米仁和枸杞等，它的生产场地与其说是
厂房，不如说是一个作坊。
颇有意味的是，这两家小工厂尽管资本小、规模可怜，可是其经营者则都志向高远而颇有战略
家风范，在起步之初，他们都不约而同地把〃宝〃押在了当时还十分陌生的〃策划〃和〃广告〃上。就在
娃哈哈刚刚走上柜台的时候，杭州当地的一家晚报发表了一篇采访营养专家的新闻稿，文章传递了
这样一个信息：目前我国3 亿多儿童的营养状况不容乐观，由于溺爱而造成的厌食、偏食现象相当
普遍，营养不良、身体素臼之差实在令人担忧。就在这篇新闻刊出之后，〃全面促进儿童食欲〃的娃
哈哈儿童营养液的广告便随之而来了，据称，当时娃哈哈的账号中只有10 多万元，厂长宗庆后把
它全部投进了公关策划和广告宣传。而黄江厂在此时却去参加了由国家体委举办的全国第一次保健
品评比活动，不久一条新闻在各地报纸和黄江厂的广告上出现了：名不见经传的〃万事达生物健〃
一举荣获〃中国运动营养金奖〃。
利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在20 世纪80 年代末的中国市场几乎是最高
超的营销臹慧了。很快，这两家小工厂从众多的保健品企业中脱颖而出。1988 年初，生物健技术
的持有人怀汉新辞去公职，全心投入〃生物健〃，这年8 月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商
标统一为〃太阳神〃（英文为〃APOLLO〃，意即阿波罗太阳神）。两个月后，宗庆后的杭州娃哈哈儿
童营养食品厂也正式挂牌了。
当时，国内的宏观总需求还处在一个总需求膨胀、产品供应不足的短缺经济状态。在当时，企
业只要能生产出产品，就能卖掉，就会有赢利。如果你的管理更好一点、促销手段更灵活一点、成
本更低一点，那么，你的赢利就更大一点。由于当时保健品刚刚为公众所接受，市场处于〃开荒期〃，
在广告和品牌意识上超出同行的太阳神和娃哈哈自然获益匪浅，同时，其民营体牛Ц俏渑＇订灵
活的营销策略提供了牛Ф壬系谋憷捅Ｕ稀５蹦甓龋羯袷迪窒凼杖�750 万元，比预期整整高
出了10 倍以上；娃哈哈也实现了产值翻番，达到488 万元，利税总额210 万元。从其产值、利税
之比，可见当时保健品销售的毛利之高。到1990 年，两家企业均跃上了〃大哥〃级的位次，娃哈哈
的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则是达到了2。4 亿元，市场份额最高时达63％，创下迄今无
人可以超越的纪录。
就在这一时期，这对〃双子星座〃开始在市场上发生冲突和碰撞，一场20 世纪90 年代初在业内
非常受人注目的明争暗斗开场了。这些角斗在今天看来似乎是十分幼臻和初级的。比如，一家企业
到某城市开拓市场，在召开客户会议的当天，它突然发现当日报纸的所有广告版面都被另一家企业
包走了，而无意中它又会发现召开客户会的宾馆的服务员竟可能是对手派出的暗访人员；再比如，
一家企业的广告在A 城市突然被宣布为未经审批的非法广告，而很快，另一家企业的产品则在B
城市被査出含有不利儿童的激素。
这样的富有戏剧性的、针尖对麦芒似的事件在那些年此起彼伏地发生着，也就是从那时开始，
中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德臺序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧性竟
被普遍地看成是他们的商业臹慧的一部分。不过，由于双方的袭击重点都小心翼翼地避开了要害的
致命处，再加上当时的国内传媒还不够发达，恶炒习气尚未生成，所以，这样的争斗无非是给已经
有点激烈的市场氛围平添了一些紧张刺激的硝烟味而已。其最终的结果毕竟是，太阳神和娃哈哈的
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对垒造就了两只全国性的品牌，同时期的其它竞争对手尽管在某些区域市场仍然苟且生存着，可是
在全国市场上已逐渐丧失与太阳神和娃哈哈对抗的能力；同时，中国保健品市场被彻底激活，巨人、
飞龙、三株、乐百氏等相继一一登场。
CI 导人第一家
1989 年到1993 年，是太阳神和娃哈哈的黄金岁月。在这期间，它们的销售额每年均保持了翻
番增长的超常速度，在华东、华南均被视为奇迹型企业。一段时间，太阳神的日均现金入账高达
300 万元，厂内基本无库存，客户找上门，货款先入账，厂门前提货的车辆排成长队。1991 年，两
家企业同时进入〃中国500 家最大利税总额工业企业〃序列。
相对而言，太阳神的表现更值得令人回味。
此时的中国新兴企业还处在一种十分原始的状态，整个中国经济刚刚从产品经济向商品经济转
型，当时在主流经济界和舆论的观察视野中，人们更关注的是企业家在内部机牛系母母铩⑸�
节上的成本降低和管理的创新，诸如〃张兴让满负荷工作法〃等管理典型被大树特树，而企业与市场
之间的课题倒显得有点冷门。因此，那些凡是肯在媒体投点广告、肯每年开一两次产销见面会、肯
稍稍在产品包装上动点脑筋的企业，均获得了〃意外的成功〃。很显然，在这一方面怀汉新具有很强
的超前意识。
太阳神地处珠江三角洲，在对外开放方面一向得风气之先。怀汉新从创办太阳神起便十分注重
企业形象和品牌的包装，很早就接触到了一个全新的概念：CI 战略。
CI 的全称是〃企业形象识别系统〃，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系
统，是现代企业的一种经营管理方法。它起源于20 世纪50 年代的美国，80 年代初期由日本的广
告专家进行了提升和规范，并在全球企业界广为传播。怀汉新在接触到这一新概念后，便直觉地意
识到它的价值。很快，一个全新的太阳神CI 识别系统设计完成了：用象征太阳的圆形和〃APOLLO〃
首写字母〃A〃字的三角变形组合，设定了〃太阳神〃的商标图案，用单纯的圆与三角构成既对比又和
谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现〃人为中心〃的企业经营理念。红、黑、白三种标
准色，形成强烈反差，代表健康向上的商品功能、永不满足的企业目标、不断创新的经营理念。（摘
自《太阳神CI 规范手册》）
这个充满了内涵和现代气息的形象甫一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌
中脱颖而出。
在一些广告人的协作配合下，太阳神的CI 系统导入工程激起一轮引人注目的新闻冲击波，由
此，在中国掀起了所谓的〃CI 战略策划风暴〃。企业形象识别系统被渲染得如同神秘的绝代宝典，
数以百计的企业南飞广东取经。CI 系统的导入，成为了现代企业的标志性工程，一家企业一旦召
开新闻发布会，宣布自己导入了CI 系统，便被视为步入了现代新兴企业的殿堂。这也的确让一些
广东的广告公司赚得盆满钵满。这一轮CI 热浪持续经年，至今余波荡漾。北京的经济学家魏杰在
回顾这段历史时曾评论说，不少企业没有扎实地从各个方面建立自身的现代化管理体牛В侨戎�
于简单的CI 设计，用CI 代替管理，似乎只要能在新闻媒体上进行火暴的炒作，就会成为名牌企业，
结果是不少企业因此而走向破产。CI 设计是必要的，伹不能过分地夸大它的作用，企业要成为百
年老店，最终是要有扎扎实实的管理，建立现代化的管理体牛А＃ㄕ浴吨泄笠刀未匆怠�2000
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作为领先者的太阳神伴随着这轮CI 冲击波，也迅速成为中国新兴企业的财富榜样。这一耀眼
的形象为太阳神吸纳了一大批南飞广东的青年才俊，使太阳神成为一所汇聚天下英雄的大本营；同
时，这一形象也造成足够的广告效应，大力地推动了太阳神的市场营销。1993 年，太阳神的营业
额达到创纪录的13 亿元。要知道，在那一年，后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集
团等的营业额没有一家超过10 亿元的，太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企
业的前面。
1994 年7 月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45
秒、名为〃睡狮惊醒〃的形象广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长
啸。〃只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。〃宣言体般的广告词和
精致壮美的画面，构成了一股撼人心魄的激情冲击力。据说这条广告片的拍摄费用为150 万元，这
在当时堪称天价，创国内广告拍摄成本最高的纪录。尤为可贵的是，太阳神第一次把理想主义的光
芒照射到了平庸的商业广告之中，至今让人回味无穷。
在实施〃以形象促销售〃的市场运动的同时，怀汉新也开始内部机牛У耐晟坪痛葱隆�1990 年，
在他的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的9 位元老级高层人物被〃杯酒释兵权〃，让出了自
己的位臵。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一大批能人贤士，一批有才华的年轻人脱颖而出，走
上了高层管理的岗位。这一举措在当时被称为〃太阳神人才大换血〃，为人所津津乐道。
跟太阳神的这些骄人业绩相比较，杭州娃哈哈的发展尽管也毫不逊色，但其在中国企业界造成
的声响却似乎要小一点了。
1991 年9 月，因销售量倍增而出现生产场地不足的娃哈哈以有偿兼并的方式吞并了连年亏损、
负债达4000 万元的一家当地国有老厂——杭州罐头食品厂。由于娃哈哈属非国有体系的校办工厂，
而被兼并的杭州罐头食品厂是一家曾名列国内四大罐头企业之一的老牌国有企业。因此，这起〃小
鱼吃大鱼〃的并购事件在当时国内的主流媒体被广为关注。娃哈哈仅用100 天左右的时间就让杭州
罐头厂恢复了生产并在财务报表上一举扭亏，创造了一个让人惊叹的奇迹，娃哈哈也由此确立了一
个较为高大的改革形象。这一形象与太阳神通过广告、CI 运动所形成的前卫形象显然有很大的区
别，这也在一定程度上体现了两个企业在形象塑造和发展思路上的差异性。
1992 年、1993 年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。
然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都大赚其钱的时候，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限
性。宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健
康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的〃第一桶金〃，可是却很难在这里取得正常
的、稳定的发展。，因此，宗庆后在兼并杭州罐头厂之后，就毅然地决定从保健品产业逐步淡出，
开辟新的战线。他在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，
悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。
事实证明，他的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落以及太阳神
的命运为此作了生动的注脚。
太阳神：逝水难追〃太阳神〃
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南派北派各有风范
太阳神和娃哈哈的掌门人，均属于个性鲜明的强人型企业家。怀汉新（后改名为骆辉）被太阳
神内部员工称为〃最难说服的人〃，而宗庆后至今在集团拥有说一不二的强势威望。尽管他们年龄相
仿、所经历的大年代相同，又在同一时期登上历史舞台，可是，他们在经营决策上的思想则有着很
强烈的反差。
在新产品的开发战略上，太阳神与娃哈哈堪称两种典型。
从1988 年创业开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，这两只产
品创造了太阳神的辉