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__________________负债比例__________________整体财务状况（优中劣）
__________________
四、订价
价格走向：高价位高而硬__________________低价位乱杀价__________________面对价格竞争时会采取什么反应？__________________
五、公司成员
有无工会组织__________________公司最重要的人士是谁？职位？__________________这家公司的声誉如何？__________________
六、定位
目标市场__________________特别的产品__________________公司短期策略__________________公司长期策略__________________
七、计划
这家公司很积极地想保有现有的地位，并向上成长吗？__________________他们是否想合并其他公司__________________有无发展新产品或服务项目__________________
八、身为供应商的表现
平均送货时间__________________服务品质__________________服务优点__________________服务缺点__________________解决顾客问题的能力__________________关系最好的顾客__________________使他们蒙受最大损失的客户__________________他们如何招待顾客，赠送礼品？（他们怎样利用招待顾客，赠送礼物）
__________________谁是他们最重要的供应厂商__________________他们在业界的声誉：__________________绝对光明正大__________________不尽如意__________________
九、在生意圈中的地位
总体来看，他们的声誉有何特色？__________________这家公司（或老板）有无法律上或形象上的问题？__________________这家公司（或是其母公司）有无涉入任何慈善、社会或公民团体？__________________高级管理阶层如何？__________________业界如何看待这家公司？__________________和我们公司有往来的生意伙伴怎么看这家公司？__________________
十、盘查资料
我们可有刚从这家公司跳槽来的员工，可以让我们挖掘相关情报？__________________有哪些客户过去只用这家公司的产品？或是有哪些客户同时使用他们和我们公司的产品，但很信赖他们公司提供的消息？__________________你还知道哪些人可以提供这家公司的情报？__________________我们知不知道这家公司对我们的看法？（譬如懒散、积极、技术很好、领先群伦等等。）
__________________最近在商情新闻中有没有相关的报道，是财务性质的还是一般性的？（如果有的话，务必将其归入档案）
__________________
十一、敌我的战争
我们最想要他们手里的什么生意？__________________他们的哪些业务员经手这些生意？__________________他们在这个行业里致力于哪一项？（例如哪一地区？哪一区隔市场？）如果我们想增加市场占有率，该怎么做？__________________我们（或其他人）可曾从他们手里抢过生意？如果有，是怎么办到的？__________________
十二、事后检讨（Post mortem）
如果能将下列5件事做好，我们就能打败这个竞争对手：1。 __________________ 2。 __________________
3。 __________________ 4。 __________________ 5。
__________________注意，这份小传并不是大部头的厚达5英寸的电脑报表。它不是装饰用的，而是抓住重点的，可读、可用的。
让我们看看如何填它以及运用的方法。
在我们进行这项计划时，每个星期都空出半天来填这些资料。我们花了两个半月才填完所有的问卷。别吓坏了，这些资料有很多是由幕僚人员或助理搜集来的。碰到最繁多的部分，我们就组成一个三到四人的小组，一起来讨论，这些人包括业务经理、相关的业务主管、业务员，还有我自己。
现在我们逐步来看看整份问卷。
一、当然要知道名字和地址，你得知道竞争对手是个子公司还是独资公司，背后有什么力量在撑腰。
二、这份档案是为制造商所设计的，可是也可以轻易地运用到服务业。在信封制造业里，地理区是影响成本和服务品质的重要因素。如果你制造的是半导体，你可以重新设计问卷，问问看哪一个区隔市场或行业，是你最有利的服务对象。
三、如果你要参加拳击比赛，一定要先知道对手的身体状况，是很健康呢？还是刚得过感冒，因为这会左右你的作战计划。不只你该知道，你的业务员和业务主管也该知道这些资料，因为毕竟是他们在决定每天的交易买卖。
四、你必须了解竞争对手在价格上的动向，这是厂商最容易玩花招的地方。
五、工会组织会使公司减少一些弹性。搞清楚谁是真正的决策者，并且确知你的人事主管也清楚。一个士气有问题的公司，通常是竞争者的攻击目标。
六、对手的目标是谁？是什么？阅读他们的促销文案，还有他们的年度报告。在今天一切讲求公开的趋势下，许多商业策略都像翻开的书一样。定期阅读这些资料：看看他们有没有达到他们想追求的目标？
七、随时留意进一步的发展。在今天的合并风气之下，什么事都可能发生在对手身上。一个企业出售，可能意味着市场会被瓜分，但也可能意味着大量新资源的投入。
八、了解你的对手是如何做生意的。不只是指价格和产品，还应该了解他们的服务记录：他们如何运用资源？当他们请客户吃午餐时，吃的是龙虾，还是鸡翅膀？了解他们的工作伦理（ethics）。你不必为求成功不择手段，但是你得了解你所面临的是什么样的对手（为了避免对手也如法炮制，千万记住锁上你自己的档案柜）。
九、公司声誉和它是否参与公益活动，有关键性的关连。如果两家公司有业务往来，主要是因为他们的老板同是交响乐团的董事，你最好找到因应之道。
十、有些很有价值的消息很容易到手：从大众的意见和耳语而来。小心过滤这些信息，但绝对要加以运用。搜集情报可不是指制造另一件水门案，它指的是增加可信的消息来源，并阅读商业新闻。要确定机密保存这些资料，以防有朝一日你的业务员或行销主管投入别人旗下。
十一、我们想从打击对手中，获得什么直接利益？看看过去的历史，以前他们是如何被打败的？
十二、你的行动计划是什么？它们必须简短而直接（单刀直入）。别忘了3个月到6个月后，回头看看你是否达到预定的目标，还是要另外展开新的行动？
现在你可能已经猜到为什么这份问卷要这么仔细。它不仅能告诉你，你的竞争对手状况如何，还能让你知道自己的策略如何。
一旦你把这些问卷聚集起来，排列顺序，分类比较，你会发现自然会形成一个模式，可以打垮对手，竞争者档案会成为策略性的计划，我从来没有看过比这更好、更简单、更有效或更有甩的办法。
第68课 别被盛名所累
伟大的德国军事战略学家克劳塞维茨曾指出，看一位指挥官是否称职，就看他是否会高估敌人实力而错失先机。通用汽车公司和IBM数年来都执该行业的牛耳，其实他们自身都有危险的缺陷。然而那些原本可以和他们竞争，抢夺市场占有率的公司，却始终不成气候，他们不算真正的竞争对手。这些公司只求和平共存，搜寻还未被填满的市场利基（niches），以便在这些大公司的餐桌旁捡一点饼屑吃。等到竞争终于来了，对手和美国文化差异极大，通用汽车等大公司根本搞不清楚这种巨无霸对手为什么那么厉害；另外的竞争对手则来自小本经营的公司，他们完全不按牌理出牌，反正也没有什么好损失的。
日本人让我们看到通用汽车的很多缺点，诚如一些有胆量的美国企业家让我们发现IBM的弱点一样。现在这两家公司都被迫以杰出的表现来求生存——过去他们才不把竞争者放在眼里，现在他们认真应战了。我们都该向他们看齐。
第四章 速成秘诀
秘诀1 感激是人类情感中最弱的一环
你一定听过类似的话，口语一点就像“你看我最近被你害惨了”；比较典雅的则是“不知感恩的孩子比毒蛇的利齿更伤人”。不管怎么说法，我觉得有必要在此重申一遍：不要期望受你恩惠的人对你的感激之情会持续到他说完“我永远感激你”之后。
我们能有今日的成就，是因为曾得到许多人的帮助。但是如果用举手的方式调查，恐怕会有99。9％的人会认为自己是完全靠自己站起来的。
爱、恨可以长久，但是人类的天性却极不愿意承受他人恩情的重担。因此道义上的感激之情常常无法持久。所以无论你对孩子、配偶、部属、老板或朋友做了什么，要记住这句话把事情当作是为自己做的，这样会比较快乐。同时，做过之后就忘掉，因为获益的人早已忘记这回事了。
秘诀2 有一就有二
许多新构想总是从各个不相关的领域同时出现，我相信对此一定有个合理的解释。在一段时期，社会上会有一些大家都想追求的目标，譬如发财或减肥等。各式各样的人在各种不同的地方，建立并运用相同的知识和共通的经验，告诉你达到这些目标的途径。你一定会发现这些途径都很像。
科学上的发现似乎都是如此。创造性的活动又何尝例外？我们思想的雷同之处远比我们愿意承认的多。如果你想出一个好点子，表示你很可能会有另外一个。
我有过上述的经验——尤其是当我以为别人偷窃了我的构想时。你一定也是如此，可以想出不只一个好点子。“一次”是永远不够的。
秘诀3 广结名流的方法
我们能一睹名流的庐山真面目可能很兴奋，但是他们和我们见面却多半很无聊。会见名人时我们该谈些什么，以便让他们印象深刻，而我们也可以得到一些真正有价值的心得，不致于白跑一趟？
如果谈他们的成名事迹，你会发现成千上万次同样的回答，已经使他变得目光呆滞。
诀窍是不要像一个狂热的崇拜者，而是要把他们当作“人”来看待。找出“他们”有兴趣的话题——我可以和你打赌绝不会是有关他们职业方面的（哪个医生会喜欢在鸡尾酒会上谈他诊所的事）。
我的妻子卡罗尔·安是个中高手。有一次我们在一个宴会上遇到足球名人辛普森，没多久他俩就发现彼此都是艺术灯迷。没错，这位强壮的足球先生收集台灯，而且还喜欢聊他的收藏。
向辛普森表示你想和他交换薄纱台灯的价码情报，不是比背诵一些老掉牙的足球轶事有趣得多吗？
几年前卡斯特罗接掌政权后，我随第一批企业家访问团前往古巴。我有个机会和卡斯特罗单独会谈。当时我说的是英语，而卡斯特罗说西班牙语。我想他可能不懂英语，有一个人充当翻译。
我打算直捣黄龙。我问他：“司令官，我注意到你的身体很好，你是怎么做到的？”我从图书馆借了一本他的传记，知道他在进入政界之前，曾经是一名投手。
他目光一动，不等人翻译就回答：“打保龄球。”说的是西班牙语。然后他继续叙述如何在革命官的地下室辟设保龄球场，又从胸前口袋取出一本小记事簿，里面记录他与将军们比赛的分数和胜负情形。最后一栏可看出谁欠谁什么。果然不出所料，大家都欠卡斯特罗东西——他击败了每一个人。我说：“真凑巧，我正好连续3年赢得明尼苏达大学保龄球冠军。”“哦，真的吗？”卡斯特罗脱口而出——说的竟是英语。一切不懂英语的伪装，都因为发现保龄球同好而兴奋得全消失了。
他立刻警觉到自己的行为，于是谈话很快就给束了。多年以来，我和许多人共进晚餐时，都谨记这个故事的启示。如果当时我们只是进行几回合资本主义与共产主义的标准会谈，我对卡斯特罗就不会有较多的了解了。
要找到你需要的名人资料，我的办公室里有一本书很管用，书名是《美国名人录》。似乎每一个名人部被网罗在里面了。不久前有人请我在一个节目中为包可华作人物特写专访。由于整个节目是绕着他来进行的，我们不仅安排包可华在广大观众前面说话，并且邀请他晚餐，我则坐在他旁边。
这时候，我要和包可华谈什么？要口答这个问题，你得去查《美国名人录》。它指出包可华曾在海军服役过（海军我一无所知）；不过他是南加利福尼亚大学毕业的，我和那个地方还有点关系。所以，与其笨拙地想找出共同的话题，或是坐在桌前盯着台布两小时，不如一开始就用这个话题打开包可华的话匣子。如果有些人的资料在这本名人录中找不到，各地亲切的图书馆管理员也会给你正确的指引。
秘诀4 自尊自重
下一次，如果有人说你是个自私自利、自我中心的“王八蛋”，不要