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这里要说明的一点是，让员工充分发挥潜能的做法并不是压榨劳力和精力，而是在尽量实现员工的自由发挥。自由发挥是指员工竭尽所能地做某事。他们具备这个能力，任何障碍都无法阻止他们做贡献；而且他们这么做是心甘情愿的，并能从中充分感受到满足感。换言之，自由发挥可以被描述为一种可能性，即员工在既定的目标和薪金水平之上还能有所作为的可能性。
健康问题破坏了员工释放自由发挥潜能的能力，因而，你有必要认识到，如果你能够消除实现最佳绩效的障碍，那么你可以指望绩效得到提高。一旦缺少关怀和满足感以及健康问题得不到保证，员工即使完成了既定任务，也会消极懈怠和踯躅不前，并非他们不愿意努力，而是他们觉得没必要或是不值得。正如某位曾加班完成工作却没有得到请假批准的员工所说的：“我以前一个小时能做100，但我现在只能做80，不是不可以做到以前那样，而是我不想再费那个事。”这不是态度问题，而是士气问题，1小时可以干得更多却得不到关怀和肯定或者是赞赏，既然没人会注意，何必还要再多干那20％？
另一方面，也有员工想做得更好，但他们却做不到，因为他们的健康受到了破坏，已是心有余而力不足。那些正在争取支持、认可和良好工作关系的员工其实正在变得精疲力竭。如果你所在的企业能够消解影响健康和绩效的种种障碍，并重新重视健康管理，那么企业将会创造出更高的收益。
因此，你必须了解员工的健康、员工对公司的认可程度、员工的动机和员工的绩效之间存在的根本关系，才能够使你的企业或你管理的部门实现良性成长，也才能最大限度地降低因员工健康问题而造成的隐性成本。
克石化公司之所以发展迅猛，很重要的因素在于：企业发展的同时，贯彻企业以人为本的健康理念，密切关注着员工身体健康。
“平时自己去乌市看个病既影响工作，还不太方便，这次工会组织专家来为我们检查身体，真是太好了，”站在诊疗室外等候的克石化女工异口同声地道出感谢之言。5月14、15日，克石化公司工会邀请新疆肿瘤医院专家，对公司30个单位的604名女工认真进行了乳腺检查，为组织这次检查，工会干事到下午四点还没吃上中午饭，她笑着说：工会是员工自己的组织，为员工服务是我们的责任，员工健康，我们快乐。据了解，克石化女工还将进行妇检、B超、雌激素测、肿瘤三项血液等检查。
由工会牵头负责，对员工健康实施动静结合的人性化管理。动态管理重巩固，强调运动健身，连续多年开展篮球、羽毛球、网球等球类、棋牌类运动，并成立各种爱好者协会，如摄影、钓鱼、集邮等，举办各种健身活动，丰富员工业余生活，引导员工健康生活理念；静态管理重预防，强调早发现早治疗，工会积极联系克市职工医院、人民医院，坚持每年对公司员工进行健康体检，内容包括B超、颈椎、心脏、肝功等，体检帮助员工及时了解身体状况，还通过公司网络发送健康信息，督导员工关注自身，促使员工从主观上树立锻炼身体的意识。
各种活动的开展，一方面使员工充分感受到了企业的人文关怀，有助于企业凝聚力的形成，另一方面强健的体魄、积极向上的进取精神、团队精神，体现了克石化人的风采，更为员工的工作和生活中注入了健康动力。
管理启示：
永远都不要低估健康的成本。有时你认为这没有什么问题，那是因为你没有意识到，在员工的好感度、管理者的技能、人力资源或职业健康部门的专业能力掩盖下，公司正面临危机。从宝刚的发展，再到克石化公司的发展迅猛，其很重要的因素就在于：企业发展的同时，贯彻企业以人为本的健康理念，密切关注着员工身体健康。
从就餐座位看团队建设
2399）
问题事典：
某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。
两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。
出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。
在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？
我还注意到另外一个现象，当有新人加入该公司时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。
但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。
新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。
他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。
而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。
管理启示：
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织。作为一个企业，如何让自己变得更加强大，更要注重团队内部的建设，从就餐座位开始搞好团队建设工作，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。
从培训需求看绩效管理
2006）
问题事典：某企业希望通过培训来协助企业完成既定的目标，但在操作过程中，培训经理或培训主管遇到了许多相同的问题：A。培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B。在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。
该企业在培训过程中，为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析―――没有找到真正的需求。
因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。
其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点（企业与员工均关注的问题）；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。
如何找到真正的需求呢？
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。
小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。
人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，�