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组织结构图好像某种机构墙纸——满眼皆是，并且不是特别具有戏剧性。将组织结构图视为某种发明似乎有些好笑，不过它的存在及其形式确实与组织结构图被首先广泛应用的环境很有关系，那就是19世纪的铁路管理。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在他的书《看得见的手》（The Visible Hand）中不厌其烦地记载了各种开创性的管理方法。运营一条铁路的关键问题在于安排东向和西向的火车共用同一条轨道，因为在任何一条线路上增加一条铁轨都昂贵得要命。到1840年，长途轨道建设先锋西部铁路公司（Western Railroad），已经需要处理每天对开的12列火车会车的问题了。这种情形造成了明显的安全风险，此风险很快从潜在可能变为现实：1841年10月5日，两辆客运列车迎头相撞，造成2人死亡，17人受伤。事故惊动了公众和国会，并迫使铁路公司反思其管理方式。
随后的15年里，铁路公司增加投入改善监管。结果他们的安全记录提高了，而企业盈利能力却下降了。比起小的铁路公司，像西部铁路这样的大公司当然能把更多的人和货物送到更多的地方，然而管理企业的成本增加得更快。比起那些小型竞争者，西部铁路在每公里铁轨上挣的钱甚至更少。纽约和伊利铁路公司（New York & Erie Railroad）的一名铁路主管戴维·麦卡勒姆（D*id McCallum），对盈利能力的下降提出了他的解释，同时也提供了解决方案。他在1855年的主管报告里写道：
对于一段50公里长的铁路，其主管能够亲自关注到运营，并可能时常过问细节……再不完美的系统在这种情形下都可能相对成功地运行。
而如果管理一条500公里长的铁路就是完全不同的状态了。可能适应于运营一条较短铁路的任何系统，都会显示出它完全不能满足一条较长铁路的需要。
当事情变大了，它就不同了。一个小铁路公司适应于专人专线的管理办法，是因为它的雇员和经行列车都少。然而当规模扩大，管理上的问题就随之以快得多的速度增加。这就是“机构困境”遇到的“生日悖论”：不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。
对此两难困境，麦卡勒姆建议的解决方案包括明确规定相关轨道各段的责任。中央管理部门监管地方分支机构及通行于相应区域的火车。麦卡勒姆为纽约和伊利铁路公司引入了数个正式的创新：强有力的层级式监管，包括对铁路实施明确的分区组织和管理，让不同的主管对不同的路段负责。他用以表达这种组织形式的图表大约就是历史上第一张商业组织机构图了。这个方法被其他铁路公司广泛借用，而后流传到其他类型的公司。
第2章 分享是机构困境的解药（8）
除了对于管理架构的革命性行动，麦卡勒姆还撰写了运营层级型组织的六条原则。多数原则也在你的意料之中（第一条即确保“妥善地分配责任”），但第五条值得在此一提：他的管理系统的设计目的是“通过日常汇报与检查体系产生信息，这些信息既不应让最主要的长官们感到尴尬，也不应削弱他们对于下级的影响力”。如果你曾经感到奇怪，为什么大型机构里员工所知道的和CEO所知道的，那么多都被互相屏蔽起来，现在就不必再猜想了：在管理文化的创始时期，层级系统设计的一个本质要点，就是限制信息沟通，使之仅能在相邻层级间流动。
后管理型组织当一个组织承担了某项任务，就应该对于协调多人的难度做某种控制，并且群体越大，这个需要越紧迫。标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织里安排一个位置。用罗纳德·科斯的说法，麦卡勒姆的系统通过增加管理结构降低了运营一条铁路的交易成本。这个办法大大简化了责任关系和信息流通渠道，超大型的组织也变得可以管理。当然，这样一个组织的个体成员必须同意被管理，这类许可通常通过支付报酬得到，并且，持续得到报酬的可能将视个体是否积极响应他们的经理所提出的需求而定。
通常，对一个组织来说，当指导额外雇员所获得的好处小于管理他们的交易成本时，这个组织才会扩张。罗纳德·科斯着重分析了企业的情形，但协调工作的成本问题适用于各种类型的机构。出于许多相同的原因，天主教会和美国陆军同许多营利机构一样采用了层级结构。教皇与神甫之间，或者总统与列兵之间的结构性层次，与纽约和伊利铁路公司的总督导和司乘员间的层次一样，都是同一种力量的产品。层级型组织减少各类交易成本，却并不能消除它们。
设想一家拥有1 500名雇员的公司，其中每名经理管理六名员工。CEO有六位副总，每个人指导六位主管的工作。对于这样一家公司，在老板和员工之间已有三个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但也同时减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。当一个组织成长得非常快，它可能达到科斯理论中隐含的临界点。到某个点上一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润率。你可以把它理解为“科斯天花板”（Coasean ceiling），超出这一点，标准的机构形式就不再管用。
科斯的理论也告诉我们交易成本中细微变化的影响。当这类成本温和下降时，我们将会看到两件事：第一，最大型的公司将扩大规模（换一种说法，即组织规模的上限与管理成本成负相关）；第二，小型公司将变得更有效率，比起较高交易成本环境下的同样公司，小型公司能以较低的成本做更多的生意。这两个效应可以很好地描述战后的工业世界：仅仅因为它们擅长管理交易成本，像20世纪70年代的国际电报电话公司（ITT）和近年的通用电气（GE）这样的巨型集团，凭借它们的管理才干扩张到许多不同类型的行业。与此同时，中小型企业喷薄而出，原因是这类企业更长于发现和利用众多新的机会。
第2章 分享是机构困境的解药（9）
然而，如果交易成本不是缓和下降，而是突然瓦解呢？从科斯的独创性工作中较难预测到这样一种情形，而他的理论原本是纯粹学术性的。但现在不一样了，这种情形正在发生，或者说已经发生，而我们已经开始看到一些结果了。
任何人只要在一个超出12名雇员的组织中工作过，都能意识到机构成本。当你总是有太多会议要开，太多文档要处理，太多层级的批准（麦卡勒姆式梯度）要获取的时候，你就是在同这样一些成本打交道。到不久以前，许多这样的成本不过是饮水机旁的牢骚——每个人都抱怨机构开销却不指望有多大改变。在这样一个世界（直到不久前我们都生活在这样一个世界），要完成任何一件任务，无论其重要性如何，管理层监管都只是做事情的成本之一。
但是，如果有些任务本身抵不上其管理层监管的成本，情况会怎样呢？到不久以前，答案一直都是，“那样的事不会发生”。由于交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实。比如将伦敦公交爆炸案的业余纪实聚集起来这样的事情，根本在可能性之外。现在那个爆炸案图片集存在，是因为人们一直都想要共享，而曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。你可以将这些行为看做它们落到了科斯理论的“地板”之下——它们对一些人有价值，但以任何机构的方式做都太昂贵，因为一个机构要生存，其基本和不可拆卸的成本都决定了那些行为不值得实施。
我们作为人对于群体活动的基本欲望和才能，几乎总是受到组织行为复杂性的阻碍。群体里的协调、组织甚至沟通都很困难，并且随着群体的扩大而难度愈发加大。这个困难意味着，一种方法不管多么缺乏效率，只要它有助于协调群体行为，只要它聊胜于无，都会传播开来。小型群体有协调行动的多种方法，比如轮流给每个小组成员打电话，或者设立一个电话树Phone tree，一个群体自我组织以迅速发布消息和动员行动的方式，形似电话金字塔，由塔顶/树顶成员编纂通信方法，使成员分担信息传递责任。——译者注。但这些方法绝大多数不适用于数十人以上，更不用说数千人的群体。对于大规模行为，迄今最管用的就是麦卡勒姆所开创的办法——分层管理的等级型组织。我们今天最常见的组织结构仅仅是高交易成本环境下对于群体行动最不坏的适应形式。
新的工具为我们提供了组织群体行动的方法，而无需诉诸麦卡勒姆的策略。Flickr与其摄影者的关系与报纸有所区别。报纸要指挥摄影者的工作，而Flickr仅仅是一个平台，协调行为完全来自用户并且投射在网站上。这的确是怪事一桩。我们通常认为机构比无组织的群体能做更多的事，正是因为他们能够指挥自己的雇员。不过这里的情况是，联系松散的群体能够比机构更有效地完成一些事情。多亏用户生成标签的引入，摄影者们有足够的个人动机（且排除了商业酬劳）使众多大型图片集成为可能。这些图片集并不是碰巧发生在机构缺失的情况下——只有机构不在场，它们才成为可能。
这就是科斯逻辑变得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企业变得更有效率，因为机构困境造成的限制不那么严苛了。而交易成本的巨幅下降使企业——或者说任何机构——都不能再承担某些行为，因为无论从事某个特定行为的费用变得多么便宜，都没有足够的好处来支付作为机构存在的成本。只要组建一个群体的绝对成本够高，无管理群体将局限于小型活动——一起看夜场电影，一起出外露营。即便如分享餐会（potluck dinner）这般的简单活动，典型情况下也需要某种主办机构。由于能够以低成本实现大规模协调，第三种类型出现了：严肃、复杂的工作可以不受机构指导而实施。松散协调的各类群体如今可以取得此前任何组织机构都不可企及的成果，其原因正在于他们藏在“科斯地板”底下而不受其理论制约。
第2章 分享是机构困境的解药（10）
无论是共享、合作或集体行动，各种群体行为的成本降低如此之快，幅度如此之大，从前藏在那层地板下的行为现在受到关注。此前我们不知道在这个层面能够做些什么，是因为机构行为之外通常再没有行为。多种社会性工具现在提供了第三个选择：具有松散结构的群体，可以出于非营利性目的、不受管理层指挥而运行。
从共享、合作到集体行动在过去的一百年里，关于组织的重大问题一直是，一件事最好由国家按计划的方式指挥进行，还是通过企业在市场中竞争实现？这个争论的背后是一个普遍却没有明说的假定，那就是人们不可能自我集合，只能在市场和管理措施之间做选择，也即假定没有第三种可能。但是现在有了。我们的电子网络正使得集体行动的各种新奇形式成为可能，比历史上任何时候都更大也更分散的协作性群体也因之诞生。非机构性群体所能完成的工作对于现状造成了深刻的挑战。
交易成本的瓦解使人们更容易聚集到一起——事实上是如此容易，以至世界因之发生改变。这些成本的降低正是当前革命背后的推动力，也是本书所涉及内容的共同要素。我们还不习惯于将“群体性”（groupness）当做一个特定的类别加以考虑——大学课堂和工会的差异性似乎比它们的相似性更为显著；我们也很难将埃文寻求手机归还的努力，与对印度洋海啸的分散记录相提并论。但是，好比由同一潭岩浆引起的一连串火山喷发，群体行为的表征尽管可以千差万别，其爆发背后的驱动力却是共同的，即*变得前所未有的简单。这个改变可看做一个长期的转型，它具备多种表现形式，并在不同的情景下以不同的速度展开。粗略来说，这个转型可被描述为对于两个问题的回答：为什么此前群体行为大体上被局限在正式组织的范围内？现在发生了什么而改变了这一点？
现在我们有了更适应于人们对群体活动的本来欲望与天赋的传播工具，并且日渐发展出应用这些工具的社会模式。因为我们现在可以接触到科斯理论的“地板”以下，所以有了这样的群体，它们既像生日聚会那样非正式，同时又具有一个跨国机构的行动范围。从对于泰国政变的业余报道、有关海啸的记录、针对伊凡娜手机的争夺，到数不清的其他事例中，我们正在看到的，是一个集中试验这类工具的阶段�