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的落实。
再重新捋一遍思路。管理者要善于支派别人去做事，从而让自己相对地闲下来，这样才会有充分的时间与精力去监督自己交代下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个竹篮打水一场空，白忙活的结果。
记住，你只是民营企业的干部，不是政府机关的高官达人。务实与做事才是你能够生存的唯一基础。这事儿我已经交代下去了这种官腔还是少一些为妙。
正文 世上没有“长了腿”的政策
任何一种制度与政策都不可能只要被制定出来就会自己保证自己的执行。所以，只负责把政策制定出来就万事大吉不是管理者尽职尽责的表现。只有推进执行才是硬道理。
民营企业的管理者中有一个通病——对于各种制度与政策，他们是只管制定，不管执行。仿佛这些制度与政策都自己长了腿一样，只要被制定出来，就能自个儿保证自个儿的执行似的。
在我的公司里，每个月都要为销售部门制定提成政策。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整提成政策，将企业的战术意图如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的政策，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到告示板上万事大吉。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个参考工具而已。
无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就完事儿。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说相同的事儿，相同的文件发了一大堆，但是事情还是在原地纹丝不动。
这些问题，归根结底出于一个相同的原因——执行力太差。或者再上纲上线一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的官僚主义思想——我只负责说事，做事是别人的事儿。
如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能长出腿来，自己保证自己的落实了。
就拿上边关于销售部门提成政策的例子来说，作为部门管理者，不能宣布完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个甩手掌柜的，把事情推出去完事儿。
同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是一插到底式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。
记住，世界上没有长了腿的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠人力去推动，去解决。
与其把那么多时间浪费在制定政策与开会上，不如省点时间扎扎实实地落实几件事儿来得实惠。
正文 “句号”式管理与“逗号”式管理
画句号式的管理可以让企业拥有坚固无比的地基，所有的政策与制度都能修成正果；而画逗号式的管理则会让企业像建在沙滩上的大厦一样，随时有可能坍塌。
我们在做事情时，一定要养成一个刨根问底儿的习惯，就是说，要养成一个画句号式的做事风格。
但在现实生活中，我们到底又有几件事儿是扎扎实实地以画上句号结束的呢？恐怕99％的人在99％的情况下都在自觉不自觉中周而复始地画着逗号儿，并任凭这些逗号们不停地折磨着自己的神经，耗费着自己的精力乃至于生命吧？
以下就是几种典型的画逗号的方式及其后果。
1。本来是想着一门心思做某件事儿来着，但做着做着别的事儿又来了，只好把这件事儿放下，又去干那件事儿。结果干着干着也就把这件事儿忘了——这是典型的狗熊掰棒子式的方式，结果就是辛辛苦苦忙活半天，都瞎忙活了。自己都犯晕，不知道都忙了点什么，是为忙乱。
2。压根就没想着好好办这件事儿，草草画个逗号了事。别人问起，就胡乱找个借口搪塞过去——这种人一辈子都会在逗号中度过的，因此一辈子都干不成几件完整的事儿，整个儿是废人一个。
3。本来是想一门心思干成一件事儿的，但是中间遇到了挫折（阻碍或干扰）而露了怯，只好中途放弃掉了——这种人也并不比上两种人强。充其量也仅仅是个银样蜡枪头，中看不中用，难成大器。
但不管是哪种情况，频繁画逗号的结果是既有喜剧色彩又有悲剧色彩。
喜剧色彩说的是往往天天画逗号的人会有一种苦闷，很多事儿总是绕了一大圈儿又回到原点——明明努力过很多次，费了半天劲儿，怎么还是那样儿，一点儿都没起色？
悲剧色彩说的是往往这种人办事并不一定偷懒儿，甚至有可能是勤勤恳恳、兢兢业业的主儿，可到头来却两手空空，落得个有苦劳没功劳的下场，令人唏嘘不已。
所以，你干的事儿不一定要多，但一定要干完。就是说，要把那件事儿干到最终结果出来那一刻才能停止，是为画句号式的工作方式。我们宁可少干几件事儿，但只要干就干到画上句号为止，捞不着苦劳，捞个功劳才是聪明人。反之，只要你扎扎实实地积累你的句号，就算你的做事速度比那些一分钟就能画上十个逗号的人慢得多，时间长了，你的收获也会远远超过他的。乌龟与兔子赛跑的故事总比狗熊掰棒子的故事好听。
实际上，句号，也就是我称之为凡事彻底的原则，对于一家企业而言，就好像是一座建筑物的地基。大家都拼命地多画一些句号，这个企业的地基就会很坚固、很扎实，所有的政策、制度都能开花结果。反之，一个大家都拼命画逗号的企业，它的地基是不稳固的，就好像把楼房建到了沙滩上，整天都摇摇晃晃，没准儿哪天就会崩塌。这样的企业，所有的政策、制度都将不可避免地流于形式，形同虚设。
有意识地多画一些句号吧！宁可把其他的一些事儿耽误了。
正文 “老东西”与“好东西”
请经常翻出那些老东西来看看，因为它们中的大多数都是好东西，我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。
某天难得有时间把沉睡在电脑里的老古董们（厂家的文件、公司的各项制度、管理方法、友店的经验介绍、专家来店指导时的文件等等等等）一一翻出来细细温习了一遍，实在是感慨万千！令人嗟叹、唏嘘不止的有两点：一是绝大部分老东西在实际工作中基本上都流于了形式。很多东西从开始到现在仅仅停留在了纸面上而已，根本就没有落到实处，更妄谈开花结果了；二是绝大部分老东西实际上并不坏，恰恰相反，很多都是好东西，甚至是你会在很多时候满处找都找不到的，能够解决你很多燃眉之急的棘手问题的灵丹妙药。可是它们却偏偏沉睡在你的电脑中，并且上边布满了蜘蛛网。
举个例子，有一次一位员工给我提了一个建议：他们那个部门的员工工作状态混乱，应该制定一套完整的流程进行规范。这个意见乍听很对，因为那些员工确实工作状态混乱、效率低下，这是事实。但仔细一想又怒从心生——那个部门的流程还少吗？实际上简直是堆积如山啊！一个员工连最起码的东西都做不到，还妄谈什么高效的流程？很明显，这已经不是一个流程的制定或改进问题，而是一个不折不扣的执行问题。只要执行得好，多笨的流程都能带来生产力！反之亦然，执行得不好，多漂亮的流程都白搭。
有的时候对人性的复杂性真的是看不透。就好像你明明有很多好看的衣服藏在了衣柜中，却偏偏经常找不到合适的衣服出门，只好临时再买件儿新的，或者干脆稀里糊涂地凑合一下就出了门，可回家后偶尔翻开衣柜一看，发现大量好衣服挂在那里，上面已经布满了虫咬的洞而让你懊悔不已一样。
我们往往为了解决一个难题而想出了很多好办法，却偏偏由于种种原因没有得到很好的落实，从而只能把这些好办法封存起来，并逐渐遗忘。下一次遇到了相同的问题再想相同（或相似）的办法，然后再封存、再遗忘。周而复始，脑细胞死了无数，却什么都没弄成，真是愧对自己那数不清的，冤死的脑细胞啊！
为了解决这个大难题，看来只有两个办法：
一是彻底贯彻画句号式管理。甭管遇到多大的困难，只要想出了一个好主意（好主意的诞生往往都是以工作中的某个问题的出现为契机的。好主意落实不了就意味着这个主意所代表的那个问题没有得到真正的解决，并且是周而复始、无限循环）就坚定不移地将它落实到底，直到看到它真正开花结果为止（这并不意味着这个好主意不会有缺陷。有缺陷没问题，调整、改进就好，但一定不要轻易枪毙掉，因为这样做就等于因噎废食。日语中有一个我非常喜欢的词叫做试行错误，意思是说，世界上的很多事肯定不会一开始就绝对正确，往往需要先试验，并在试验中不停地发现、纠正错误。但是绝不能放弃，一定要坚持到底。它只用一个简单的词就描绘了一个相当复杂而生动的过程，用字效率之高令人钦佩。有点类似于我们常说的摸着石头过河）。
另一个就是，上边的办法如果你实在做不到的话，就这样吧——请你至少经常性地从电脑中翻出那些老东西来看看，因为它们中的大多数一般来讲绝对都是好东西（当时你废掉了那么多脑细胞想出来的东西，怎么可能会一点儿价值都没有呢？）。
道理很简单——我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。
正文 是“一起教育”还是“个别开药…
每个人都有着自己的特点，一刀切式的教育方式未必真正管用。所以，与其白费力气，不如另辟蹊径。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个病历本。
我公司的业务部门有几个令部门经理十分挠头的刺儿头员工——他们入司半年有余，业绩总是不好不坏，状态总是不高不低，产品知识总是似懂非懂，一句话：混日子。
但是，毕竟他们几个人入司时间较长，是所谓的老资格员工，再加上业绩总体来说也还马马虎虎，又没有明显的违法乱纪现象，公司也不好予以辞退处理。
这下可难坏了他们的部门经理——总是大会小会敲打这几个员工，私下里也是思想工作做了一箩筐，并时不时地为他们专门举行一些培训课程。总之，可谓是机关算尽、呕心沥血。
但您再看这边厢，这几个刺儿头表面上虽说表现得极为善解人意——他们总是异常配合，主动表示接受经理的意见与建议，承认这是为他们好；但在行动上却该咋样咋样，照旧我行我素，整个儿一个蒸不熟、煮不烂，气死你没脾气。
结局也可想而知。在使出浑身解数也不见明显成效后，部门经理也就干脆放弃努力，来个眼不见心不烦——败给你了，你爱咋样咋样吧！
其实，这个小桥段不只是我，其他企业的管理者也未必不熟悉——基本上无论你走到哪里，总能碰上三五个这样的刺儿头员工。
对于这样的员工，教育、改造起来确实很困难。所以，果断放弃（辞退）不失为一个好方法。否则，就会像鸡肋一样，食之无味，弃之可惜，搞得大家都别扭。
但是，这样的员工往往天赋极佳，他们的问题不是笨，而是懒。正因为不笨，所以总想耍小聪明，走捷径，因此总是处于一种眼高手低的状态。这种员工一旦改造过来，他们的天赋就会集中爆发出来，反而很容易登上一个更高的台阶。
所以，对这样的员工施行教育与改造，尽管困难重重，但有时也值得一试。
从我的小小经验来说，这里主要有两个重点：
其一，与其一块儿教育，不如单独开药方。
其实，对于这种刺儿头员工，开会说事儿，或其他任何上大课的做法都是行不通的。因为他们根本就不会吃这一套。而且，这些刺儿头往往个性极为鲜明，每个人都有自己不同的特点，一刀切式的教育方式也未必真正管用。所以，与其白费力气，不如另辟蹊径。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个病历本，上边详细记录他们每个人不同的症状，并通过一定时间的磨合与摸索，找出针对这些病状的药方。
举个简单的例子，我公司业务部门的小李，�