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[励志]明明白白做百万富翁-第3章

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将国美和亚马逊、戴尔进行比较,我们会发现,虽然它们处于完全不同的行业,但它们也有最关键的几点相同之处:
 
①都是最具成长性的企业,在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模;
 
②具有非常良好的现金流;
 
③几乎完全相同的商业操作模式:在应收和应付账款上,打了一个漂亮的时间差。
 
关键是第三点,第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是,应收账款的周转速度非常快,而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出,手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低,甚至没有利润,手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则30天,长则90天的账期内,他们却可以合法地支配这些现金——难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来,等待着付出去的那一天吗?
 
所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来;
 
所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来;
 
所以国美用别人的钱迅速发展了起来。
 
——这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉,那是货进得太快而卖出去太慢,造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看,它让卖的速度与进的速度保持了同步,从正面解决了这个问题;而国美等快进的是现金,慢出当然对自己更有利。
一个侧重的是库存周转率,一个干脆直接在资金周转率上做文章;一个要求进出都要快,一个则要求一些环节要合理地快,一些环节要协调地慢。两种周转,相克相生;两种周转,两种境界。天下生意技巧,真是意味无尽,深不可测。快慢之间,穷尽天下学问。
每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求,都大同小异,那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识,及综合运用能力。
企业的生生死死,常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。
这里面有很多精彩的故事,既有关于周转的阳谋,也有关于周转的阴谋。
 
一、死钱变活钱
 
九十年代,北京。
做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价,直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的300多台空调,牢牢压死了100多万元的现金。账上已基本没流动资金了,做彩电的钱从何而来?
银行贷款是不可能的,但他很快想出一个新的方法,那就是典当!他想,如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调,不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗?
李珲到一家典当行交涉,事情果然行得通!不过,“雪中送来的炭”有些昂贵,典当期1个月(空调以8折典当),月费率就达到5%(4。5%的综合费用加0。5%的月利息)。但李珲转念一想,在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多,做生意哪有时时事事好处占尽的?再说,这300台空调当期到了,赎回来不仍然可以卖个好价钱吗?
李珲把300台空调运进了典当行,半天之内,80万元现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意,净赚20多万元!
一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。
 
[周转点评:这个案例成功地解决了现金流问题,尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来,具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人常遇到这样的难题:旺季已过而货却没卖完,下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例,一是提供了一种解决方法;二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动,这不是一个可以“奇货可居”的时代;三是只要能合法地让库存变成现金,什么方法皆可一试。]
 
二、以资金周转为核心设计项目
 
四川富豪夏朝嘉的一单生意也包含颇多技巧。他贷款190万美元,从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场,但很快又改变了主意。
夏朝嘉反复估算:这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下,必须尽快还清;而果蔬脆片的市场零售价只能卖3~4元/袋,那么自己出厂价利润不会超过1元,而且必须在1~2年内全力投入巨额广告,才能拓展出一个全新的市场,形成全国性火爆局面,此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难;即使两三年后做成功,这种时新小吃,市场生命周期也不过3~5年——最终将赚不了什么钱。
必须改变原计划放弃零售市场另辟蹊径。那么,从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看,如果转而做生产线卖设备,相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间,卖出3~4条生产线将轻而易举,还款获利易如反掌。
按照此计划,不出半年,夏朝嘉生产出了国内首条生产线,670万元的售价远远低于引进价格,一年后夏朝嘉此项目收入9000万元。
 
[周转点评:此案例仅仅将利润增长点往上游产业链移了一个环节,就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意,将数年才能周转一次做成了一年周转10次以上。它的关键价值在于:以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初,无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计,这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率,幸而及时进行了调整。]
 
三、周转也是夺命枪
 
这是一场惊心动魄的商战。
 
贵州新兴企业雨花石电池向老品牌黔丰电池发起了全面挑战,一路攻城掠地。黔丰避其锋芒,从侧面对雨花石展开了一场欲擒故纵的阴谋。首先大幅削减产量,大面积退出竞争;然后召集各地市县经销商开会,会上双方演戏,故意争吵不休反目成仇。两大步骤造成黔丰大势已去的假象。
雨花石获此消息当即决定:一,增加贷款购进新的生产线,迅速扩大产量占领市场;二,游说与黔丰“反目”的经销商加盟雨花石。这两点正中了黔丰的圈套。
此时黔丰利用雨花石“淡季生产旺季销”和“充分发挥各级蓄水池作用”的策略,让各地经销商将计就计地赊了大量的雨花石产品囤到各自的仓库里,有多少赊多少。赊的理由合情合理,新产品做市场都是这样。
完成这些步骤之后,黔丰突然加大生产力度,同时指示囤积了大量雨花石电池的老客户大量购进黔丰。9月底旺季一到,市场上反倒是黔丰电池如洪水般汹涌而至。
而雨花石却被众多经销商恶意地握在手里不销售。无论雨花石怎样努力,经销商总是找种种借口不卖货,先是将货死死握在手里,旺季快完之时退回雨花石。一颗耀眼的企业新星就此陨落。
 
[周转点评:这是一个闻所未闻的商战案例。没有人会想到竞争对手竟然会在无形之中操纵自己的库存,而自己蒙在鼓里还心甘情愿地跟着对手的指挥棒转!可见,商业竞争已无秘密可言,自己企业的每一个环节,都反而可能成为对手的武器。这个案例中,雨花石被牢牢地“钉”死在经销商的库存里,一次周转都不能实现,企业焉有不败之理?]
 
资金是血液,企业是肉体,只有血液循环流动起来,肉体才会有生命。
 
我们总是听见某某公司为现金所困。它们可能生产或购进了过多的产品卖不出去,以至大量现金被套牢库存中;或者它们投入了过多的资金建厂,过大的工厂却不能为公司获得足够多的利润;或者它们以赊账方式把货物卖给分销商、零售商,但是货款却被推迟支付或者根本无法偿付。当公司不能产出足够多的现金之时,它们通常会去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时,它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。
凡此种种,不一而足。于是周转不灵,性命攸关。
一些公司不得不因此而破产。
所以我们认为,惟有现金如轮转,才能财源滚滚。很多时候从表面上看,我们仿佛将资金作了最有效的利用,但我们也许付出了更大的机会成本——失去了新的让资金转起来的机会。这告示人们,当我们面对众多商业机会时,如何才能将有限的资金用活。比如人们炒股时更愿意进行短线操作,让钱快速地流动周转起来,收益往往大于全线杀进做中长线,也正是这个原因。
资金转得快,所以就安全。
而上面我们说的种种为现金所困的现象,无不是因为太贪,太想迅速做大所致。
资金是血液,企业是肉体。只有血液循环流动起来,肉体才会有生命。所以每一种、每一项生意的本质都是一样的,它对操纵者的商业才智的要求都大同小异,那是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识,及综合运用能力。是的,你的生意一年能周转多少次?你的生意一年能产出多少现金?
这是一个永恒的命题,但每个生意人,都必须把它弄明白。
更重要的是,让你的资金更快地转起来,这里面,还有无穷的学问和技巧。
 
第三章:渠道是商业利益的保证。
 一个商家,企业,要使商品流动起来,就要有商品渠道,渠道就是商品从产生到消费者手中的过程。商品只有通过渠道才能到达消费者手中,掌握了渠道控制了渠道或者是利用了渠道,就相当于直接控制了消费者,当消费者的需求通过渠道反映上来后,就可以及时调整以适应变化了的需要。拥有了渠道,就可以自由控制渠道中的“物”,可以不止一种商品在你的渠道中流通,还可以是相关商品或成百上千的商品,就可以从中获利,流得越多,越快,赚到手上的就越多。如果你只是一个供应商,销售渠道在别人的手上,就会显得相当被动。这中间的微妙关系就是:你的渠道窄,上游的供应商就可以向你叫板,提你的价,你的渠道宽,就可以反过来打压上游供应商,降他的价。渠道到现在已经成为了制约产品销量生死攸关的一个门槛,随着交通和市场的急剧膨胀,产品的销售已经不再局限于一个小区域,而为了侵占更多的市场,就必须通过渠道让商品流通。组建专门属于自己的渠道不是那么合算,不仅造成开销巨大,而且会造成企业精力分散,不能专注于产品的开发。渠道的繁荣造就了美国的沃尔玛、法国的家乐福、中国的国美、苏宁,还有众多的卖场,代理商。过去是商店寻找货源,到商店与厂家的合作,到现在的厂家主动把货物往渠道那里送,在某些大渠道商那里,还要收取厂家/品牌的上架费、促销费。
大渠道在市场掌握了更多话事权,比如此前闹得沸沸扬扬的“国美—格力”空调的争斗,“深圳协亨—诺基亚”事件。
 现在大渠道有足够的力量扼杀任何一个知名的品牌,由此带来的直接影响是,品牌要打开销量、侵占市场,就必须有个健康且合理的渠道,而这不可能一蹴而就,只能在痛苦中不断成长,以适应消费者和市场的需求。由此可见把销售交给别人包办,看起来省时省力,但渠道被别人掌握,就象脖子被人捏住,动弹不得,甚至决定你的生死。古语有云:“店大欺客,客大欺店。”就是讲这个关系,渠道就是水,你就是舟,水能载舟亦能覆舟,从商者不可不知。一味依靠大买场,在利益分配中的话语权就得不到保证。对市场的争夺就是对消费者的争夺,如果你的产品失去了与消费者见面的资格,你还期待你的产品能卖出去吗,产品卖不出你还能不倒闭吗?所以我们可以这样说:合理的渠道是商业利益的保证。
 
  第四章:为什么不畅销?
 
   不畅销的主要原因是:没能确实的掌握消费者的需要。试想你生产了大家都不需要的东西谁会要呢?你生产了消费者需要的东西就能畅销吗?这就有不畅销的另外原因:你生产的商品存在这样或那样的缺点或毛病,使消费者反感。还有就是没能掌握好能使商品走向畅销的现代化促销手段。
万向集团的老总鲁冠球说过的一句话很有启发意义:人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我转!这个转不一定就是转行,可以是转变思维方式,可以是脑子的转,能捉住消费者,你就能成功。蒙牛集团的的牛根生说的话也很有启发:遇事打个颠倒!就是讲要从别人的角度出发想一想问题,不能主观认为是这样或者那样这个产品就肯定能畅销,应该是假如我是消费者,这商品我会满意吗我会购买它吗,或者假如我是下属,领导这样对待我,我是否能接受,将心比心,就能领导好公司,团结好员工,充分发挥员工的积极性和
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