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还想让自己的上司成为聋子和瞎子，让大家一起糊里糊涂地等待惩罚的到来，
这样的人对企业的害处不可估量。
工作过程中还会碰到一些职责交叉或模糊的情况，这是岗位设计要尽量避
免的，但由于企业里面大家认识的局限，这些肯定是存在的。面对这些模棱两
可的工作，要用积极的心态去应对，勇挑重担，不要为了这些小事情去计较，
一方面损害了自己的形象，一方面影响了以后的合作。我以前曾经有一个这样
的同事，人非常聪明，也很能干，就是有一个缺点，凡事都想给自己留好退路，
对比较棘手的事情，可能要承担责任的事情，就会想办法推给其他部门或自己
的上司，由于我负责的总经理办公室与各部门工作都能挂点钩，这样的事情见
得也多。他非常善于用“与你们商量商量”或“向领导汇报汇报”之类的语气
沟通工作，一旦你有什么意见比较符合他的心愿，他就会去执行，而一点发生
了问题，他就会把责任归拢到你身上。由于不处在第一现场，信息不全，我担
心有些意见也会出现想当然的情况，所以就尽量不发表自己的意见，而他就会
把这样的事情搁置起来，有时会酿成大的事端。他是公司的品管部经理，负责
公司质量投诉的处理，有一次，市场上的产品出现了质量问题，他检查了一下，
认为工艺原料等没有问题，就认为是个技术问题，技术检查后说技术没有问题。
他认为技术中心不配合，问题不好解决，就把事情搁置起来，质量问题在市场
上进一步暴露，并最终造成了大批量退货，给公司造成了很大的损失。在追究
责任时，他还认为是技术中心不配合导致的，丝毫没有认识到作为对质量问题
负总责的人在这个过程中应充当一个什么样的角色，缺乏管理的基本素质。
承担责任还有一个最本质的要求就是工作出了问题时要勇于承认，不能推
诿塞责。所谓危难时节见贞节，企业里面再没有比面临上司追究责任更尴尬的
时候了，这时更要表现出自己的风骨。这个问题处理不好，在上司、同事、下
属身上都会产生很严重的负面影响。要给上司形成一个形象，是自己的，就是
自己的，只要有一点错误，就去承认，不进行任何辩解，不去找客观理由。如
果其中多少也有其他人的责任，除非他的失误更严重，没有必要去计较，要相
信事久见人心的道理。更不必一定要把别人拉来垫背，不要产生背了黑锅的想
法，这丝毫解决不了你的问题，只会赔了夫人又折兵，连良好的同事关系也搭
进去。以前我有一个做市场策划的同事，在给公司设计印刷品时出现了文稿排
版错误，公司决定对他进行处罚，让我负责调查处理这件事情。他一再申诉说
是技术人员提供的文字稿，技术人员要对文字稿负责。我问他作为与广告公司
的稿件最终确认人，他应该负哪些责任呢？他就答不上话了，但他最后依然坚
持，这个稿子设计好后让技术中心把关过，也给总经理审批过，必须对他们一
并处理，而且他们至少应该负担80％的责任，否则他不服。这样的人是不适合
在企业里面工作的，很明显的事实是，技术人员是没有能力、也没有责任给他
校对错别字的，他们关心的是技术上的内容可行不可行，他把技术人员提供的
稿子编辑好再反馈给技术人员本来就没多少必要，还谈什么责任呢？至于总经
理应该负责的观点就更滑稽一些，总经理一天要过目多少材料呀，他如果为校
对这样的事情都要负责，谁还敢做总经理呢？我觉得这个员工在面对责任时就
缺乏一个理性的态度，这样对认识自己的缺陷、提高自己的能力是不会有帮助
的。
权力与责任是成正比的，如果我们还没有锻造出一颗勇于担负责任的心，
最好也不要对权力、事业产生多大的企图心。
（二）压力是表现你工作能力的机会
回顾几年的职业生涯，我发现自己的发展呈明显的跳跃性，能力上的突破
几乎都是在几个事业的关节点上取得的。而在取得任何一个突破性进展的时候，
都面临着巨大的工作压力。比如，在那次负责企业集团组建的过程中，我在整
个项目领导、政府公关等方面做了一系列的工作，极大得锻炼了行政能力，那
时就面临着巨大的工作压力。通常情况下，组建集团的核心企业注册资金需要
达到5000 万元，但当时有一个政策性的口子，部分注册资金达到1000 万元的
企业也可以组建集团，但提交申报材料的时间就限制在当年的春节前，由于涉
及资产评估、国有资产界定、股份制改造等，时间非常紧张。而且其中纠缠了
一些政策性的东西，好多事情对政府管理部门而言都是开先例，难度可想而知。
公司投入了大量的资源，如果不能组建成功将蒙受巨额损失，所以老总每天都
要我汇报进展。我晚上改好文件，白天带一部车，在各政府部门间奔波，当场
修改文件，坐在人家办公室等人回来，就象是他们的员工一样。春节前最后几
天我去办事情时，有的部门的公务员都大箱小箱拿着年货放假了，我用公司的
车子给他们送年货回家，然后跟他们人一道打车办事情。直到春节前三天，项
目才最终审批下来。当我把批件拿回来后我身体一下子就虚脱了，连去排队买
票回家的力气都没了。但事后看来，由于我顶住了当时巨大的压力，我的行政
能力得到了极大的升华，为以后数年的行政工作打下了牢固的基础。我的文笔
能力则是在经理的高压下造就的，而我宏观的企业管理能力则是在邦成时主持
经理例会的过程中塑造的。几乎每项能力的塑造过程中都贯穿着巨大的压力。
所以我认为压力是表现我们工作能力的机会，有压力意味着有了展现自我的舞
台，面对压力，只要我们挺过去了，纵使不能把工作办好，我们的能力也能在
奋斗的过程中取得巨大的进展。
压力给了我们动力。压力往往意味着明确地、具有挑战性的目标。它让有
追求的人迸发出征服的欲望，引导着大家将经历和时间集中投放到上面，从而
会取得通常情况下无法取得的成绩。
压力是责任感的一种表现。企业里面的领导一般而言取得的业绩都比我们
普通员工大一些，这里面压力也扮演了一个重要的角色。由于企业领导要为企
业全局或企业某个模块的工作负责，该模块的工作表现与他的业绩是息息相关
的，而且好就是好，坏就是坏，一目了然，他推脱都没有办法推脱的。在这样
的情况下，他的责任感就会比一般的员工大好多，压力也大好多，改进工作就
成了他内在的驱动力。我在负责车队管理时，每周都要检查各车的油耗，对公
司送货用车每月都计算实际的成本与收益，测算一些特别路线自己运合算还是
委托别人运输合算。许多具体的经办人员都对我的认真感到有点不可理喻，而
我这样做的原因就是面临着巨大的成本压力，决心为公司的赢利在自己所把的
关口负起责任。
作为普通员工，要让我们象公司老板一样时刻体会到经营的巨大压力，产
生巨大的责任感与使命感，也不是那么容易。但我们要善于从领导处传接压力，
替他们分担责任，这是我们成长的重要途径之一。如果我们能象领导一样去做
事情了，晋升才是可以提上日程的事情。我们能以经理的眼睛去审视同事的工
作，为他们查漏补缺，将他们与自己团结一道，那我们成为经理助手的日子就
指日可待了，成为经理的日子也不会太遥远。这是我的亲身经历，我也看过好
多人就是这样成长起来的。
除了给自己提出高的发展目标外，新人还应该多给自己制造一点危机感，
从而制造一点压力。为什么试用期我们能取得更大的业绩？主要原因就是那时
我们工作还没有最终确定下来，我们有一种生存的危机感，所以会最大限度地
调动自己的潜力，投入到工作中来，所以虽然对环境非常陌生，各种阻碍比较
大，我们却也能取得好的业绩。而转正后，由于员工心里的那跟弦绷得不那么
紧了，感受不到那股压力了，进步自然也就不那么明显了。所以，我们要想办
法去培养危机意识，多想想不进则退的道理，在平淡的生活中找到新的目标和
激情。
作为新人，我们一定要注意对压力形成积极的态度。直面压力，迎接压力，
每天都象试用期内一样去工作，虽然很辛苦，但我们一定能取得巨大的成功。
（三）要超越领导对你的期望
佛堂里的一块大理石地面有一天抬起头来对佛像说：
“我们原本来自于同一
块石头，可现在我躺在这里，灰眉土脸，受万人踩踏，而你却站在那里，高高
在上，受万人膜拜，世道为什么如此不公平呢？”佛像说：“是的，我们来自深
山同一块石头，但我经过了几个石匠数年的打磨，才站在了这里，而你只接受
了简单的加工，所以你就只能铺在地上给人垫脚啊。”虽然是石头，一旦被雕成
佛像，话里话外就充满了禅机。生活中我们这些凡夫俗子们谁又比谁差呢？可
命运女神注定要把我们分成坐车的、赶车的、造车的、修车的。现在与我们
一同报到、一同实习的人，几年后注定要分化，有的会成为一个在小气候里呼
风唤雨的人，有的会成为某方面的专家、精英，他们真的比别人强多少么？也
不尽然。成功固然需要能力、需要投入，但很多时候也需要来点“狗屎运”一
类的东西。在企业里面能给你分发幸运的人就是你的领导。他分发幸运的标准
有很多，但相信只要我们能做到一点，我们就没有必要再去一一研究他的标准，
这一点就是：超越领导对你的期望。
道理很简单，如果我们总是能让领导领略到喜出望外的感觉，他将会对我
们建立起更高的信任与依赖，产生赏识，从而在有限的资源分配中向我们倾斜。
那么我们怎么做才能超越领导对我们的期望呢？让我们从领导对下属有哪
些期望入手进行分析。
准时完成各项工作是领导对下属最基本的期望。再没有比工作拖拉，延误
公司大的行动更让领导恼火的了。所以，作为下属一定要注意这个问题。在接
受任务时，心里要有个时间概念，如果估计不能准时完成，要立即向领导提出
支援要求，投入更多的资源来确保结果的及时输出。一旦接受任务，就要全力
以赴，保证目标实现。在条件可能的情况下，尽量提前完成任务，提前提交工
作成果。毕竟我们提交的工作成果未必就是完全符合领导要求的，我们提前提
交工作成果就为领导留下了更充裕的调整时间，增加了他指挥若定的资本，领
导自然会感激我们的工作的。如果我们在重大工作上，老能提前提交，逐渐让
领导领略到我们脑子里有根筋，知道轻重缓急，能担大任，那么“狗屎运”就
不远了。
熟稔自己的工作职责，能自主地开展工作，是领导对下属的最重要期望。
现代企业对管理人员的期望越来越多，要求越来越高。作为一个上司，首先他
要是一个乐队指挥，充分发挥每个人的特长，共同完成一首共鸣曲；同时他又
要是一个教育者、训练家，把自己的每个下属都要带上路；随着管理组织结构
的扁平化，部分工作的模糊化，他还得是一个设计师，为每个下属规划工作。
在这样不堪重负的情况下，一个成熟的下属，要做好自己领域里的各项工作，
不让领导操心，从而让领导专心地去享受指挥的乐趣。但只有这样还是不够的，
下属还要主动地去开拓自己工作，找事情做，从而实现对工作的自我管理。这
样不但在执行、甚至在规划上，都彻底让领导对自己所负责的领域放心了，我
们就不再是单纯的执行工具，我们为领导守住了一片阵地，为他建立一个可以
信赖的堡垒。
如果有一天，你开始对部门的重要工作这样建议：
“我认为这个工作应该这
样做，因为……”；如果有一天，领导提醒你，要注意某某问题，你回答说“我
已经查过了，情况是……”，那么我恭喜你，你已经是领导的崇拜对象了。因为
你在工作深度上已经超过了领导，你同他一样也能成为一个思想者了。从此以
后，你将不再仅仅是一个成熟的下属，你已经是所在领域的专家，以后针对该
领域的所有问题，领导将与你讨论，协商办法，你是领导的合作者。对合作者
领导是追求双赢的，因为你也有资源与他进行交换。这是下属的最高境界，因
为很快你将真正地与他坐在经理会议圆�