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不过，我们公司的这些课长却不太一样。他们本来就是非常直率的人，再加上酒过三巡，带着些许醉意，结果10个人异口同声地坚决回答道：“绝不录用！”
好在我从一开始就没有抱着责怪他们的想法，我只想听听他们的真心话。如果有更优秀的人才进入公司，说不定会威胁到自己的职位，所以无论是谁都不可能毫不在意。所以一般的上班族都不希望有比自己更优秀的“家伙”进入公司，这也是情理之中的。
可是，绝大多数的老板听到这样的回答，一定会开始说教“要多为公司考虑，公司的利益高于一切”诸如此类。其实不管老板怎样强调人才的重要性，职员的本心是不会改变的，老板说再多大道理也等于在做无用功。
重要的是要在全面把握职员的心理后，采取对策。具体点说，就是不要将录用人才的任务完全交给职员。如果希望招聘到有用的人才，老板必须以身作则，亲自出马。
随着公司规模的不断扩大，将新进人员的面试工作，全盘交给人事部门的老板不在少数。虽然在这些公司中，是否录用的最终决定权是老板，但事实上，真正优秀的人才还没有到面试的最后一轮就已经被淘汰了。
我们公司的常务理事矢岛茂人就是跳槽进入我们公司的，他是早稻田大学毕业的。和绝大多数都是高中毕业的干部相比，矢岛的学历无疑高过别人好几个级别。当然他不只学历高，事实证明他的能力也是不可小觑的。进入公司后矢岛扎扎实实地工作，取得一系列骄人的业绩，并最终成为我们公司的常务理事。
试想招聘时，如果我将面试矢岛的工作交给干部做了，结果将会如何呢？恐怕干部会因为担心将来自己的位子不保，而拒绝录用吧。这是上班族的本能，为此，我们也无能为力。
矢岛之所以能够进入公司，是作为老板的我决定的。矢岛比我有学养，头脑也更加机敏。能够安心录用这样的人才的，也就只有拥有人事权的老板了。即使发生什么意料之外的事，因为有老板的权限，也没什么好担心的。
尽管如此，将招聘工作完全交给职员去做，是老板的失职。如果希望聘请到有用的人才，只有自己行动起来。
所谓的老板业务繁忙无暇顾及人才招聘，不过是借口而已。
中小企业的老板最应该做的工作有两个，一个是经营，一个是职员培训。其中职员培训也包括人才录用。如果将这两项工作交给别人去做，自己却下大力气做其他工作，则是本末倒置了。正确的做法是将其他工作交给职员，老板本人的时间和精力集中用于处理经营和职员培训。
☆、一无是处的公司也可以招募到优秀人才
“我们公司劳动条件不好，又不能支付那么高的薪资。看看公司的现状，就对公司的将来和稳定性没什么信心。像这样一无是处的公司，怎么可能有优秀的人才愿意来工作呢？”
这是对人才招聘和维持职员安定感到困惑的老板的心声。
中小企业的劳动条件确实不够好。只是，条件不好是所有公司共同面临的问题。看看招聘广告就知道，几乎所有的公司都在以相似的条件招募人才。同一行业的劳动条件都是大同小异的。
毋庸置疑，优秀的人才在找工作之初，就已经将中小企业排除在外，他们都希望在大公司或者政府部门工作。那么，中小企业的在职员工，是以什么样的基准选择公司，并长久工作下去的呢？
答案是：“因为觉得老板人很好。”
人们能够明确说出自己选择结婚对象的理由吗？因为很会做菜，因为能挣大钱，因为看上去很体贴？虽然总是能说出些什么理由，可是这大多是结婚以后的后话了。实际上，回答“不由自主地就走到一起了”的是大多数。再进一步仔细思考一下是怎么样的“不由自主”的话，就会归结为“因为喜欢”了。好恶这种感情是很难一下子说清楚的。所以人们才会选择“不由自主”这种模棱两可的答案。
在公司工作的理由也是同样的道理。当职员面对你的时候或许无法言明，但是根本上都有一种“觉得老板人很好”的共同感情。中小企业的情况尤其如此。
如今成为世界汽车产业代表的本田公司，最初也只是一家小小的乡镇企业。当时也是员工薪资又低，公司也不稳定。加之公司创业者本田宗一郎先生又是一位热血老板，职员一旦犯错绝不姑息，定会饱以老拳。如果我是职员的话早就逃走了。
即便如此，不但那些拥戴本田宗一郎的职员们留了下来，更有怀揣“成为世界第一的品牌”这样梦想的优秀技术人员相继加入了公司。与薪资水平和劳动环境相比，更重要的是老板的个人魅力。
即使你不像本田宗一郎先生这样具有强烈的人格魅力，也没关系。重要的是，做老板的人要敢为人先，并让职员们了解自己的价值观。只要不在宣传自己的价值观上吝惜精力和资金，就一定能获得适合本公司的人才。
只有5名员工的公司，却能吸引国立大学和名牌私立大学毕业生争相应聘
让我介绍一个真实的案例吧。在我们企业经营管理协会中有一家福岛县磐城市的会员企业。公司主要经营房地产，名称是住址股份公司。他们公司最初来参加研讨会还是在2002年，那已经是高尾升社长创立该公司的第三年了。
当时，住址公司的员工只有5个人。而且全部都是跳槽进入该公司的，总是有人工作没几天就辞职不干了，公司反反复复发生刚刚补充的人员，转眼就辞职走人这样的事件。创立刚三年的公司就有41人辞职，职员稳定率只有约10％。实在是很糟糕的状况。
我建议前来咨询的社长尽可能地招聘应届毕业生。因为要想提高职员稳定率，从选择人才的最初，就要选择与本公司价值观相一致的人才，而应届毕业生是培养生力军的最好选择。高尾社长觉得很为难，他认为应届毕业生根本不可能愿意进入他们公司。但是非常巧合的是，刚好有熟人为他介绍了一名刚毕业的女学生，他也就顺理成章地录用了这位新职员。
到此为止的一切皆是偶然。可是翌年，高尾社长决意积极地进行人才招募活动。他们积极奔走于各大招聘会，向学生们传达公司的经营理念和战略。将止步于自家公司门前的学生们带到面试现场，面试结束后提供餐饮，并趁用餐的机会向学生们热心宣传。该公司当年的收益是1 500万日元，用在人才招募上的就高达1 200万日元。完全像一场豪赌一样，对外极力宣扬公司理念和自己的梦想。
结果终于如愿以偿，有5名大学毕业生进入住址工作。5人当中还有2人是国立大学毕业的。凡是经营中小企业的老板都完全能理解这一成果有多么喜人。我们武藏野公司已经成立45年，公司里国立大学毕业的职员也不过3人而已，真是自愧不如。
第二年，又有3名大学毕业生进入该公司工作，其中一人毕业于早稻田大学。在一家不足10人的地方小公司里，居然聚集了这么多国立大学和名牌私立大学毕业的人才，不能不说是个奇迹。出色创造这一奇迹的高尾老板也着实令人佩服。
当初高尾社长刚参加研讨会时，住址公司的业绩是50万日元。可他却毅然参加了要花费150万日元的实践经营教程。其结果，如今该公司的市场份额高居城市的房地产业界榜首。要知道这家公司刚成立9年。放眼近些年来不断涌现的各类企业，能快速成长至此的别无二例。
人才是企业成长的原动力。说这么多并不是为了强调只有应届毕业生才能为公司作贡献。应届毕业生最大的好处是有活力，有激情，而这份活力和激情会感染有工作经验的老员工，而人才的成长无疑就是企业的成长。
虽然这样讲有些失礼，但是一家营业额只有50万日元、只有5名职员的企业都能做到如此，无端感叹自己的公司一无是处，根本不会有人才愿意来应聘是完全错误的。只要老板满怀志气，积极地宣传自己的价值观，中小企业也可以吸引人才并留住人才。
☆、落魄集团也可以通过职员培训成功转型
我想大约20年前的武藏野公司是个彻底的落魄集团的事实，已经无须再重申了。
在我刚刚就任社长的1989年，公司的中层职员16人当中只有1名是正式员工，其余的都是抱着暂时找个栖身之处想法的兼职人员。甚至，4个负责人也全部都是兼职人员出身。
公司里有初中毕业的部长和课长各1人，剩余的除了有一位大学毕业的职员外，全部都是高中毕业。所谓的高中毕业也分两种情况：一种情况是只差一点儿就能够考上大学的，另一种情况是所在的高中做人情准许毕业而已的。而武藏野的高中毕业职员，基本上都属于后者。
中层干部职员中，还有5人以前是飙车族。飙车族也是可以分为不同级别的。比如，有飚在最前面、引领大家的，还有居中间位置的，而我们公司的某位职员却曾是飙车族的头目，甚至因此被终生吊销摩托车驾驶执照。
公司里尽是这样的职员，自然也就无法认真工作。本应去Duskin公司拜访客户的客服人员，不知为何傍晚回公司时却带着一身潮水的味道。正如公司名称一样，武藏野公司只在东京的武藏野地区开展业务，可是却有职员开着公司的车子跑到湘南一带，晒得浑身黝黑的回来。其实也不必隐瞒，这就是事业监督总括本部长西野兴一年轻时的“壮举”。
可是如今的公司景象却有了翻天覆地的变化。职员们全身心投入到工作当中，其结果，公司的业绩连年增长，并因此获得2000年度日本经营品质大奖的殊荣。以此为契机，全国各方极力与该公司洽谈来公司访问学习的事宜。
为什么在仅仅20年的时间里能够发生如此大的变化？
原因就在于要大力进行职员的教育培训。
关于武藏野公司在职员培训上投入的大量经费，前面已经讲过了，这里无须赘述。还有一个重要的方面就是时间。在职员培训教育上花费的时间，1991年已经达到全体职员全年人均300小时。目前虽然已经有所下降，但是却从未少于一年150小时。（当前，为了再次冲击日本经营品质大奖，我公司已经在积极地筹备学习会，预计第45期人均培训时间会超过200小时。）
如果连续20年，每年都进行超过150个小时的员工培训的话，即便是曾经有过劣迹的职员也会无一例外地取得长足进步。曾经是飙车族头目的职员如今却成长为公司的得力干将，成为全公司职员的楷模，就是一个很好的例证。
☆、优秀的新人并不能完全代替受过培训的老职员
陷入人才荒中的老板们，或多或少都会有轻视职员培训的倾向，他们有时会轻率地认为：“既然现有职员不够优秀，那么招聘些真正有用的人才就可以了。只要录用到优秀的人才，想把他们培养成什么样的人才就能培养成什么样的人才。”
其实这种想法是不正确的。只凭无端地替换公司职员是得不到有效的成果的。退一步讲，即使录用到优秀的人才，对他们的培训教育仍然是非常必要的。能够录用到优秀的人才虽然重要，但对职员的大力培训仍然是个必不可少的大前提。
作为后来者的新进职员，是无法完全代替长年接受员工培训的老职员的。
现如今，武藏野公司部长级别以上的员工有20人，这其中以应届毕业生的身份进入公司工作的只有3人，其他的全部是很早以前就开始在公司做兼职的老员工。虽然按照传统，在论资排辈的公司里面或许会有资历越老职位越高这样的情形，但是，我们公司却是典型的实力主义，只要做出成绩，任何人都会得到提拔。也就是说，从现在这个时间点来看，老员工的实力仍然是超过后来进入公司的新员工的。
当然如果看个人潜力的话，确实也有两三个很有实力的新职员。老干部们也偶尔说起：“假如当初是和新人站在同一起跑线上，说不定真赢不了他们呢。”新员工无法轻易赶超老员工的原因，就在于老员工们经年累月的培训学习。从量上看，老员工受到的教育要远远超过新员工。反过来说，假设新人的受培训量超过老员工，那么结果可能截然相反。
试想一下我们乘坐电梯时的场景。绝大多数乘坐电梯的人使用电梯按键的顺序都是先按下自己所要前往的楼层，然后才按关门按键。可这样的使用步骤是很低效的。如果试图节省时间，最好先按下关门按键，然后再利用电梯门关闭的时间按下自己要去的楼层。
但是，人们即使了解采用何种步骤会更加节省时间，也无法轻易地改变习惯。比较快的人，也需要2周左右的时间才能自然地完成这一改变。改变按下按键这样简单的一个动作都需要花费这么多时间，改变工作方法和思考方式则更加需�