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们想从我这儿了解些什么？〃其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得〃我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法〃。这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。
要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。
在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫〃管理幅度〃的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。（比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者，这三者只有通过协调一致的工作才能使自己的工作有所成效。）然而，位于不同城市的连锁店经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理无数个连锁店经理，而且不用但心会违反〃管理幅度〃的原则。不管这一理论是行站得住脚。有点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。
所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。
机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。
我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。
通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P。斯隆据说有个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。斯隆先生有〃知人善任〃的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘诀时，据说他这样回答'〃根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进行再三斟酌、反复推敲。〃然而，斯隆并不是个很有耐心的人。
做如此重要决策的人并不是太多。然而，就从我所观察过的一些卓有成效的管理者的情况看，他们都已学会了这一条：如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。
一家不大不小的政府研究所所长，在需要解聘个资历较深的行政管理人员时，也遇到了同样的问题。此人已50开外，过去一直在该研究所工作。有好几年工作非常杰出，后来突然不行了、再也没法做好他的工作。按照内务部的有关规定，可以将他辞退，但是研究所没有这样做。当然也可以将他降职使用，但是所长觉得这样做会毁了他的一生，他毕竞在所里勤勤恳恳地工作了好多年，为所里作出过有益的贡献。当然他不能再留在行政管理工作岗位上了；他的不足之处实在大明显了，留着他对整个所里的工作十分不利。
所长与副所长已有好几次在一块考虑这个问题，但总找不到解决办法。然而，有天晚上当他们排除一切干扰。用三四个小时坐在一块，潜心地研究这一问题时，一个〃再明显不过〃的答案终于冒了出来。这是一个顺理成章的办法，他俩都有点弄不懂为什么以前就没有想到这一点。这个办法便是：将此人调离不太适合他的这一岗位，重新委任他去做另一项没有行政管理绩效要求的、但却同样重要的工作任务。
在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识（这是完成工作所必须的）、但却缺少技术培训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。
做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝创造人的时候并没有想到他们将来要管理机构。因此，要完成管理机构的任务，不管是从数量上说还是从质量上说，人才都显得很不够，而我们又不能用机器或模具来制造人才。人才总是这样，最好也只是〃大体上符合要求〃而已。要开展工作，你总得用人，人是任何其他资源无法替代的，所以在做这方面的决策时，必须要用很多的时间来进行考虑并作出判断。
东欧斯拉夫人的农民有句谚语：〃如果你在体力上比人家缺了点什么，那么你必须在智力上比别人多点什么。〃这也许可以被认为是对〃能量守恒定律〃的一种颇为新奇的解释，但它却更像是条〃时间守恒定律〃。我们若能从体力劳动上省出更多的时间来，那么就可以在脑力劳动上花更多的时间。我们若想让普通工人、机器操作人员以及一般工作人员工作起来顺当些，那么知识工作者就得花更大的工夫。我们的工作是脱离不开脑力劳动的，必须将脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的份量。
对知识工作者的时间要求也不会下降。机器操作工现在每周只工作40小时，不久的将来也许每周只工作35个小时、他们的日子过得比以往什么人都更好（不管那些人当时如何拼命地工作以及如何地富有）。可是机器操作工那悠闲安逸的日子完全是由于知识工作者超时工作的结果。并不是说当今工业化国家里的那些管理者不懂得如何安逸悠闲地过日子。而实际情况恰恰是不管什么地方的管理者都在超时工作，而且时间还是显得不够。管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。
出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就只能考虑些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。
关于战后英国的经济为什么会变得这么糟的问题，近来有不少讨论。大家觉得其中一条原因就是：英国老一非企业家们希望自己能像工人们一样过悠闲安逸的生活，和工人们样缩短工作时问。为使他们的愿望得以实现，唯一可行的办法便是让工业和企业按老轨道进行运转。这样一来，革新与变化就被关在英国的国门之外了。
不管是出于机构的需要。还是人事考虑的需要，还是变化与革新的需要，管理者学会如何管理自己的时间已经变得越来越重要了。而要管理好自己的时间，那首先得要了解自己的时间花到什么地方去了。
对使用时间情况的诊断近一个世纪来。我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。那就是说，对于体力劳动，不管是熟练工作还是非熟练工作，我们已认识到必须要这样做，因为1900年前后出现的〃科学管理〃告诉我们：必须对做每件体力活需要多少时间作详细的记录。而时至今日，几乎不会有任何一个国家在工业管理上会落后到不知道要对体力劳动者的操作做系统的时间记录。
然而，迄今为止我们只知道将这种知识应用于那些时间因素术太重要的工作中；换句话说，我们只是在用好时间与浪费时间的差别主要反映在效率与成本上的那些领域里应用这一知识。而在有些越来越重要的工作领域却并没有这样去做，尤其是那些必须与时间打交道的脑力劳动工作，特别是管理工作。在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。
要使管理工作卓有成效，第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。
关于记录时间的具体办法，我们不在此讨论了。有些管理者可能自已做记录。其他诸如董事长之类的也许只是关照一声，记录的事情就出秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实。必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。
许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次34个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。
1。首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：〃如果根本不做这件事，将会怎么样？〃假如审察下来的结果是〃没有关系〃的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个〃不〃字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织来说，都不会有什么好处。
那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。
我还未曾看到过一个管理者（不管他的职务和地位如何）愿意主动放弃一部分诸如此类的邀请的。
2。下一个问题便是：〃记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的？〃那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。
好几年来人们都在议论种管理上的〃授权委托〃（〃delegation〃in
managment）。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的〃授权委托人〃（dclegator）。其实，在一些大单位中，大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该〃帮我〃做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了？这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。
然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。他马上就会学会将那些不定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在�