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但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！
当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。
解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。
只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80％的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。
表面看似是管理的问题，其实80％的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。
组织如何分而治之
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。
女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。
她的回答很简单：把人分了，就好管了。
管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。
有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。
他成功的秘方不是别的，就是分而治之。
一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。
一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。
一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。
管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。
如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。
在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。
很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？
“治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。
管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
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管理者也应该学习“井冈山精神”
理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利，从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大，从挫败走向成功的方法。
年中是我们易中“抬头看路”（注：总结上半年工作，落实下半年任务）的时候。一晃半年又要过去了；公司的同事建议去北京周边做拓展活动，然后一起研讨公司战略。我突然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行都赞不绝口，就决定把这次活动放在远离北京的江西井冈山。
带领我们拓展的文老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有意思的“找寻”活动，包括听老红军的后代做报告，走当年红军战士艰难的挑粮小道，观赏令人震撼的大型实景演出，以及爬让我们精疲力竭的笔架山。
贯穿在这些活动之中的是三次绘画，每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着停留时间的增加，我们对井冈山的理解也在逐渐加深，开始对井冈山青山绿水的赞叹越来越多地被红旗、北斗星、火把、叉路和象征困难的高山所替代。在这个过程中，每个人也越来越深地理解了“井冈山精神”。老师布置的最后一道活动题是让大家找到、背诵和默写“井冈山精神”，一行十一个人居然没有人出错。
没有来井冈山之前，我并不理解井冈山为什么那么重要。现在明白了。井冈山是共产党革命武装斗争的起点；在井冈山，共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力量；在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中，毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民党军队的管理和指挥制度；正是井冈山的星星之火燃遍了中国大地；从井冈山出发，共产党经过了二十二年的坚持，终于在一九四九年取得了彻底的胜利。
什么是井冈山精神？1965年毛泽东重上井冈山时曾经问周围的人。有人回答是“艰苦奋斗”。毛主席说，这一条对，但还要加上两条：一条是“把支部建在连队上”，另一条是建立“士兵委员会”。
什么是井冈山精神？拓展老师给我们的标准答案是*总结的24个字：“坚定信念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。
艰苦奋斗是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。只有真正的信仰能够支撑一个人在打了败仗、队伍从5000人减少到700人的时候，其跟随者还能想象有一天自己会解放全中国。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入低谷的时候不放弃、不逃避。
“把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致，而不像国民党军队那样四分五裂，每个人都为了一己利益而不顾全局。一个企业合理的制度同样是企业取得成功的重要保证。
建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每一个人，才能激发每一个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每一个员工，企业才能取得持续的成功。
敢闯新路是井冈山精神重要的一环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。一个企业也必须不断创新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。
拓展老师给我们布置的另一个有意思的作业是，给自己写一封信，他们给我们寄回去。我给自己写的一句话是：“当你未来遇到困难，想放弃和逃避的时候，想想井冈山，重上井冈山。”
我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。
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用数字提高执行力
初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。
“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：
年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？
我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。
在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。
以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。
解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件�