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其实小罗的处境，很多人都遭遇过。不是说领导对下属一切的表扬都是多余的，虚伪的，更不是说表扬那些工作出色，勤历踏实的人以树立榜样、改善效率不是一个好的工作方式，问题在于何时表扬、怎样适度的表扬。一个精明的领导者绝不该长期总把某一两个人的“贡献”挂在嘴边，更不该把原本是集体协作的成果。哪怕仅仅是很小的成果，全部归功到主要人员身上，而忽视“配角”。要知道，表扬不当也会伤害人，甚至伤害被表扬者本身。
大难临头我不飞
天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所扶持者甚大，而其志甚远矣。
—— 苏轼
“一切责任在我”。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视机里作了如上的声明。
在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是＊误人白宫的历史上最差劲的总统“，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10％以上。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。
试想有一天你不幸闯了大祸，如惊弓之鸟般向上司报告之后，忧心忡忡地挨到第二天，坐到了那个如同“公审大会”的会场上“听侯发落”的时候。上司竟如卡特总统般众目睽睽之下掷地有声地来了句：“一切责任在我！”那该是何种心境？卡特总统的例子充分说明，下属及群众对一个领导者的评价，往往决定于他是否有责任感。
但事实上，要像卡特那样大难即将临头还能声明：“一切责任在我”并不容易，大多数领导在处理下属乃至自己本人的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。却殊不知既是他人的“上司”，那么下属犯错，即等于是自己的错，起码是犯了监督不力和委托非人的错误。何况上司的责任之一，就是教导下属如何做事。
所以懂得如何收揽人心的上司，在下属问祸之后，首先会冷静地检讨一番自己，然后将他叫来，心平气和地分析整个事件，告诉他错在何处，最后重申他的宗旨——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要遭受惩罚的。当然，还要让他明白，无论如何，自己永远是他们的后卫。
那种不分清红皂白，无论下属的过错是否与自己有关都大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”之类言语的上司们，不仅使下属更不敢于正视问题，不再感到丝毫内疚，而且避免不了日后同这种上司大闹情绪，甚至永远不可能再拥戴他。
还有，一味埋怨下属，推卸责任的上司，也只会令更高级别的领导反感。所以说，一方面与下属一起承认错误，体现出应有的风度；另一方面，即使有其他人诸多是非，也应站在下属一边，替他挡驾的上司，也是最会收揽人心，也最有人缘的上司。
当然，替下属承担责任，替罪挡驾也不应是毫无原则的。比如：
一位顾客向商店老板投诉，某位售货员十分无礼，毫无责任感，请他给个公道。那么如果你是那位老板，你要做的便是：立刻替下属道歉：“对不起，她平时的表现不是这样，这两天心情不太好。保证以后不再有同样的事情发生。请多多包涵。”要知道，下属做事不力，任何一个上司都是有责任的。
但责任归责任，平息了“外患”之后，事情却不能就此了结。但是把那个售货员叫来痛骂一番绝不是明智之举，而应首先问清楚事情的来龙去脉，然后了解一下她平时是否也经常遭到顾客投诉？是否一向暴燥、无礼。如果答案是否定的，那么也许是因为这位顾客太咄咄逼人，或是她真的偶尔情绪欠佳，那倒不妨提醒、安慰一下。即便想不了了之，也是未尝不可。
相反，如果顾客投诉完全属实，这名售货员也的确经常得罪顾客，那么就再也不能总是替她承担责任，而不问罪了。
总之，并非只在“大祸临头”的紧急关头才能考验一个人的勇气。一个领导者是否得人心的最好证明往往会在象是替下属承担责任、为下属保全面子、开脱罪过等小事上体现出来。
承认自己的失败的确让人难过，但如果缺乏这种勇气，那么更是永远难获成功。
第7章 拓展你的同事关系
在古老的农业社会，人们日出而作，日落而息，自给自足，小国寡民，生活极度单纯。人际间的往来也稀少之极，更谈不上同事关系。
而时至今日，一个无法正确认识同事关系的重要性，不舍合理、妥善地与同事交往又不善于利用这种关系的正面效应的人，是很难立足于这个瞬息万变的新时代的。
许多人常用“运气不好”来做为自己事业无成、工作不顺、或升迁无望等遭遇的借口。而事实上好运是以人际关系为媒介的来去之物。也就是说，“好运”这股能源流，在“门路关系”的管线中流动。遍及人与人之间。虽说始终有不少人唯心地将好运视为非人力所能控制的神秘力量——不可讳言，部分好运的确是偶然性所带来的。但大部分的好运都离不开良好的人际关系的帮助，对上班族来说，尤其是同事关系的好坏与否，几乎可以决定一个人的前程、命运。
也就是说，人，具体采说就是你肩边的同事们，可以左右你在仕途、商海中的好运。拓展你的同事关系，就等于在营造你的成功路、事业网。
同事是一面镜子
不能省察于己，常是错失好运的原因。
—— 松下幸之助
“我们公司的人最无情了。”有位女职员这么说。
接着她又说因为最近“想辞职”，所以就“简直再懒得理公司那帮人！”“人前人后也总是摆着一张脸给上司看。”
所谓当局者迷。局外人也许仅仅就凭她这无意中的一两句话便能够明白她公司的人为什么那么“无情”了。
别人对她冷淡，是因为她先对别人冷漠，并且给别人脸色所致。人家只不过是“以彼之道还治彼身”罢了！这绝不是无意、偶然发生的。
事实上，我们周围的同事就是我们的一面镜子。你对别人好，别人就对你好；同样地，你对别人冷淡，别人也会对你冷淡。
不过在此须搞清的是，我们并非是“一味地对别人好”。在人生的旅途中，难免会碰到一些不得不对他人说“不”的情况。但明明是你先冷淡他人，却苛求他人对你热情，却也实在是过于天真了。
同事是一面镜子。一个人在其所处的单位中人缘怎样、表现如何，往往可以通过同事们对其的态度和评价折射出来。每一个与我们一起工作的人都无时无刻对我们形成看法、作出评价，并使得他们的意见和评判影响他们对我们的行为方式。一个人充满热情、待人和善、善于交往，同事们也必然乐意与之接触、给予较高评价；相反，如果一个人自私势利，待人虚情假意，处处提防，那么同事们对之也自然冷漠无情起来。镜子永远是最客观、最真实的参照物。
著名的武侠小说作家古龙先生常常妙语惊人，他说：“其实每个人都有同时存在的两个'我'，一个是自己心中的'我'，一个是别人民中的'我'。”的确是精辟之至。
我们身边的同事中总有人在抱怨他人对自己的看法与实际情况相去甚远，大有不被理解和体谅的痛苦。那么问题到底出在哪里？是别人错了，还是自己的认识方式出了问题？
一些心理学家在讨论心理成熟时所使用的一个标准就是你对自己的看法与别人对你的看法不应有太大的距离。二者没有距离有时被看作是自我了解的一个标志。原则是，如果你对自己的看法与别人对你的看法有出入，那么你可能就是在自我欺骗。
不妨举个例子来说明这一点。麦克32岁，在英国南部一家大制造公司做管理工作。他喜欢他的工作，可是得不到提升，最近一个下级同事又得到升迁，这使他很不满。在一个为时两天的管理训练课程中，麦克和布赖恩（麦克直接对之负责的上级主管）都参加了一个自我／他人定义练习。在这个练习中，参加者被邀请从一系列形容词中选出一些来最恰当地描述他们的人格，然后试着互相作同样的练习。每个人都可以检验他或她自己的形容词与其他人为他们选择的形容词相比较。
这个练习的第二步，是请其他人按1至5分给他或她作自我描述的形容词打分。这样如果我给自己选了“可爱”，则这个组的其他人每人都要就可爱程度给我打分（愿意的人可以匿名）。下面是麦克列的词以及布赖恩给他的打分。
麦克怎样看自己 布赖恩给麦克的打分（1…5分）
守时
5
勤奋
5
创新的
1
合作的
2
礼貌的
2
能干的
4
有理解力的
2
坦率的
5
诚实
5
幽默
1
忠诚
1
友好
2
自信
5
抑郁
4
下面是布赖恩为麦克选择的词例。
布赖恩怎样看麦克
不守成规的 不忠诚的
寡然无趣的 自信的
勤奋的
冷漠的
诚实的
防御的
守时的
可靠的
无创意的
固执的
不敏锐的
郁闷的
麦克自己心目中的麦克与布赖思心目中的麦克判若两人。问题在哪里？我们是否可以从中悟出麦克何以得不到他自认为应当得到的提升？布赖恩也认为麦克勤奋守时、诚实可靠，但显然不认为他忠诚、创新、有理解力。那么是不是麦克和布赖恩对这些事情的定义不同？或者是麦克没有把他令人满意的品性以布赖思所能认识到的方式投射出来？还是他可能根本就不具备这些品性？
也许麦克所认为的优良品性——他的坦率和自信——却可能实际上被布赖恩当作消极的东西来看待？也许这些品性正是布赖恩所说麦克的不守成规。显然麦克和布赖恩需要进行一些很严肃的交谈。
我们一生中至少有三分之一的时间都是与同事共度的，忽视了同事这面镜子，我们将永远看不清我们自己的本来面目。
好交情离不开“好镜子”
正确的评价他人，才能充分的展现自己。
—— 戴维·丰塔纳
我们总是过多的倾向于从同事那里获得所有我们想拥有的东西——恭维、热情、信任、赞美……却又十有八九的难以如愿以偿。这也是有这么多职业和同事关系不尽如人意的原因之一。因为我们大多都总是给自己一个比别人的评价更好的定型。例如，像幽默感、诚实、漂亮、客观、善良等等的评价我们更愿意留给自己，而不是送给别人。却又往往忽视了公平。客观地评判他人的重要性、孰不知只有首先严肃认真地做一面他人的好镜子，然后才能真正照清自己。让我们接着以上一节中麦克和布赖思的典型遭遇为例：
在看了上次那练习的结果之后，老师这样帮助了他们二人，麦克被要求去注意那些他在自我评价表上声称自己具备而布赖思觉得他缺乏的品质。例如，他被要求写下最近他对公司和布赖思忠诚无二的三个例子，同时布赖恩被要求写下三个麦克不忠诚的例子。
练习完成后，他们每个人都要审阅另一位写下的例子并作出评论。麦克的例子之一是拒绝申请到一个差不多的组织去工作，尽管得到了这样的邀请，他还给出有力的暗示，说明他的申请是会被接受了。布赖恩读了这个以后，表示对此一无所知。麦克反诉说他曾就此事给布赖恩写过一个便笺，但是布赖思抗议说他从未见到过个便笺，并接着对麦克没有亲自把此事告诉他而表示惊讶。麦克反驳说，布赖恩似乎不鼓励他的下级为了非业务上的事去找他。略作抗议以后，“布赖恩终于接受这一点并同意将来要更令人容易接近些。
这也揭露了麦克和布赖恩的另一重要分歧，即前者是否有创新能力。麦克强烈地感到他是足智多谋的人，而布赖恩却认识不到这一点，因为他感到这对他构成威胁，这使他阻止麦克的晋升。
这个练习从而使得麦克和布赖恩看到他们是如何彼此误解的。在这里�