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为预算目的比较逐年的人头变动。这个特征将是下一个版本的一部分。
对于所有再设计项目，尤其是那些牵涉到技术的项目来说，复杂性都是它们的未日。据《华尔街日报》的一篇文章所说，研究公司斯但迪国际集团1996年对360家公司的一次调查发现，公司信息项目的42％都在完工前被放弃。据这篇文章说，复杂性通常是罪魁祸首。文章把浪费称作“惊人的”，并补充说，“项目越大，它们就越频繁地失败，而且花费更大。”①①小贝尔纳·威索基、《拔掉插头：一些公司对昂贵的电脑失望，从而选择'非筹划'》，华尔街日报，1998年4月30日。
只持续三四个月的项目的失败率却低得多。对于短期项目，您被迫做一些重要的取舍，追使您做得更简单更集中。您最后的目标是可执行的。假如短期项目失败——由于种种原因，少数确实会失败——您损失的时间和金钱也少得多。把您的开发小组撤出来搞另一个项目，这在心理上也要容易承受得多，因为人们没有浪费一年的生命搞一个要被放弃的项目。
即使那些累计要花好凡年的项目也可以分为一系列更小的项目，每个项目都有确定的核查点。这样的办法使得项目能平行前进，并使您能享受到许多领域里更快的数字过程，即使您在一两个领域里卡壳。美国第五大零售连锁店戴顿。哈德逊公司想缩短它1100家百货公司的商品经营周期——即订购一件商品并将它放置到货架上所需的时间。该公司把每个商务过程分解成互不关联的步骤——设计。颜色和纺织物的选择、销售商选择，等等。然后快速地、独立地执行每个步骤。最后的数字过程链接在一起，从而把公司下属商店的家用物品进货周期从25天减少到不足10天——这些商店包括戴顿、哈德逊、塔吉特、梅文和马歇尔·菲尔兹。
一旦您的数字环境建立起来了，那么您承担的项目就会更成功。假如您的环境主要是纸张，那么一个新的数字应用程序就会在正常的业务活动之外，而正常的学习应用程序的时间就会显得非常麻烦，不值得去做。但是，如果您的环境是数字化的，您就将能够快速地普及这个程序。您可以举债搞许多应用程序的培训。能够很娴熟地使用技术的工人在讲到新应用程序需要怎样工作时也会很苛刻。一旦有几个成功的应用程序在给您工作了，员工们就会说，嗨，为什么我们的员工总数系统不像我们的销售系统？我们在这里为什么不能从摘要数据转到细节去？您意识到这里给员工安装一个电子警报会很容易吗？他们会让您知道您可以容易地链结的其他应用程序或网页，而您最后就会有一个更完整的解决方案。
您利用您现有的技术投资就可以花费很少的成本来创建新的数字应用程序，回报却是巨大的。您已经需要电子邮件来做专门目的的通信。您需要进入万维网来搞到关于全世界的信息。您需要外联网址来向顾客和合伙人推销自己，您需要内联网址来提供公司信息。为什么不把这些技术用于每一个商务过程呢？利用技术和您现有雇员的专业知识吧。
拥有过程变化
在我们1998年的第二次首席执行官高峰会议上，我们组建了一个由首席执行官和首席信息经理组成的小组，探讨商务需求和技术的交叉作用。向小组成员提出的一个问题就是：是什么引起了重大的技术故障？强生公司总裁拉尔夫·拉森说，“重大失败”最经常的原因就是，实业家们干脆把大项目交给他们的信息技术部门或外部咨询公司，“然后就撒手不管，因为这是很困难的活儿。”拉尔夫说：“绝对不能那么做。您所看到的所有成功都是因为强有力的商务所有权，不是因为信息技术所有权，有强大的信息技术支持的商务所有权。项目并不属于顾问或信息部门。项目不属于任何人，只属于企业所有人。”没有一个能把商务和技术连接起来的人的监督，就不可能正确地再设计一个利用技术的过程。这个商务过程拥有者不必是最资深的人或在您的公司的商务部门里最懂技术的人。但是这个人的确要懂得商务需要，懂得技术是如何在实际工作中被使用的。这个人必须在公司里受到足够尊重才能让决策坚持下去。这个人最可能有真知的见，知道开发更新的、更简单的过程，知道在商务和技术要求之间搞平衡。
拉尔夫的答复得到该小组里首席信息官们的有力支持。阿尔科阿公司的首席执行官员帕特里夏·希金斯说，她见到再设计项目超支严重的唯一一次，就是因为公司的商务部门没有负起责来。她说：“绝不要简单地用新信息技术来代替老的商务过程，甚至替换遗留下的好信息系统。始终要抓住机会来检查和提高过程的效率，问问自己您的业务优先项目是什么。”许多公司发现，资金浪费来自这个事实：您不把您的过程当作新解决方案的一部分来重做。您总是不可避免地要随后另请个人来再设计解决方案，使它们生效。
谁该拥有再设计过程呢？今天做了最大努力或明天能得到最大好处的商界领袖，应该拥有新过程的开发和支持新过程的技术。
商务启示
◆从各种视角来解决过程问题，并利用技术来创建以前不可能有的流水线过程。周期性地重新评价所有过程。
◆如果您重新设计过程来产生最佳的信息流，那么您就会解决重要的商务问题。
◆过程问题说到底就是简单化的问题：让最少的雇员从事最少的工作交换。
◆不仅仅是信息技术部门，而且商界领袖也必须拥有关于技术过程的决策。
◆一个低劣的过程会消耗掉工作本身所需时间的10倍。一个好的过程会排除掉浪费的时间；技术会加快剩下的真正工作。
◆复杂性是一切再设计项目的未日。尤其是那些牵涉到技术的项目。
诊断您的数字神经系统
◆您的数字系统能使初期解决方案快速实施吗？它能使其他分阶段改进工程快速执行吗？它们能让每个雇员都很容易地跟踪系统现状吗？它们能使人们很容易地看到需要管理方采取行动的趋势吗？
◆您能用几个独立的小过程建造一个大过程并把它们链接起来创建一个高效率的系统吗？
◆您在使用数字信息流来简化一个完整的过程吗？
◆您是通过创建更小的、分单元的、从开始就设计为交换数字信息的解决方案来避免长久的开发周期吗？
第十八章 视信息技术为一种战略资源
信息技术到目前为止只产生数据而不产生信息——还不用说产生各种各样的新问题和各种各样的战略。高层经理们之所以没有使用新技术，是因为它没有提供经理们为自己的任务所需要的信息。
——波得·德鲁克
由于处理信息是商务的核心，所以首席执行官们应该像履行其他重要的商务职能一样来从事信息技术。但是太多的首席执行官都对信息技术敬而远之。信息系统往往被认为太复杂，无法把握。使信息技术与商务战略相关似乎是个难以解决的问题。讨论似乎总是陷进一些缩略词里去。不管首席信息官怎么来表述，真正的意思就是，老的系统太复杂、太昂贵、太不灵活，所以不能满足新的或改变着的需求。
由于过去两年中的技术改革，首席执行官现在有机会来调整公司的技术方向。但是这种调整要求一个首席执行官具有三样东西：第一，首席执行官必须保证把信息技术看作一种战略资源，能帮助企业从它的员工身上得到更多收益。信息技术不应该被看作只是一个成本中心。第二，首席执行官需要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问题，并要能够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部没什么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制订战略的活动里来。如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务战略一致。
首席执行官们的技术知识水平大不相同。他们中有阿尔科阿公司的首席执行官保罗·奥尼尔，他的职业开始于给老兵管理局编软件，但也有许多其他人，如强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森，他根本没有技术背景。保罗的技术经历意味着他不怕技术。他从一开始就知道，必须整体地对待一家公司的信息系统。拉尔夫没有经验，所以他决心学习。他在两年里利用周末自学，教会了自己使用PC的应用程序。他知道，如果对技术没有更清楚的了解，他就没有他需要的可信度，不能说服在55个不同的国家里经营的180家强生公司把它们的信息系统标准化。在80年代后期，拉尔夫和强生公司的其他经理们都淹没在纸张文件里了。不是信息，而是纸张。如果拉尔夫需要信息，那么他就要让财会小组准备一份特殊报告。拉尔夫和强生公司经过了“一个痛苦的过程来试图保证每个人都理解，一套共同的系统绝对是必要的，对公司在竞争中能否生存下去是必不可少的。”当新系统终于上网时，拉尔夫碰到一个经理，并问他：“您收到我的便条了吗？”这个经理说没有。拉尔夫说：“我给您发了一封电子邮件。”这个经理说：“是吗，但我不用电脑。”拉尔夫说：“那么您就再也收不到我的信件了，因为我跟高级经理们书面沟通的唯一方法就是电子邮件。”第二天那个经理就在办公桌上摆了一台电脑。
波音公司的首席行政长官约翰·华纳也使用了从顶层带头的战略。第一批使用波音公司新的电子邮件系统的4个人，按顺序是：首席执行官、两个经营总裁，以及约翰本人。约翰知道如果高级经理们都在一个电子邮件系统上，那么公司里别的人也都会想上那个系统。波音公司以为要花好几年时间电子邮件才会变成战略性的，但是该公司在系统安装几个月之后就知道情况不是这样。当一个在西雅图的高级经理试图与欧洲的一个销售小组协调做成一笔大订货的时候，维修工人意外地把邮件服务器的电源切断了。因为机器是在美国的感恩节假日期间关闭的，所以花了好几天才把机器修复。波音虽然得到了这份订单，但是从那时以后，公司就给它的电子邮件系统安装了跟公司的其他重要商务系统一样的备份和支持设施。
这些例子的意义就是，首席执行官必须承认技术的战略重要性，就像他承认其他重要的商务行动一样，并且要身先士卒。您不必非得是个技术专家。事实上，如果您知道太多与技术有关的缩略词，您就没把注意力集中在技术的正确方面。要知道技术能怎样帮助您的企业，您只需要从对电脑的基本了解开始。您怎样获取这种理解倒没关系。我知道有些经理每周都请顾问来教他们一些他们需要知道的技术知识。另外一种学习的方法就是跟您的首席信息官搞好关系。
让首席信息官考虑业务
当帕特里夏·希金斯应邀担任阿尔科阿公司的首席信息官，以及当约安·海森应邀担任强生公司的首席信息官时，这两位女性起初的反应都是一样的：谢绝。她们俩都把信息技术部看作“幕后办公室”式的支持机构，没有结合进公司业务里去占帕特里夏在通信公司里担任过各种业务角色：她最近的职务就是优利公司通信部的总裁。约安好几年都担任强生公司的财务主管和公司审计主任。她与技术小组打过的唯一一次交道就是质疑该小组经费申请的商务价值。约安间拉尔夫：“您在这儿对我干了什么？担任首席信息官就代表'职业结束了'吗？”但是这两位妇女后来都确信，她们的首席执行官想要个有商业眼光的人来担任首席信息官，并重新定义它的作用。这种让商务人员来担任首席信息官的作法是日益增长的趋势。帕特里夏变成了商务单位的“顾问和教练”，让他们知道如何利用信息作为一种战略资产来继续增长他们的收入和利润。约安是个有良好人际关系技巧的商务人员，拉尔夫想用她来连接强生公司商务部门和信息技术部之间的“完全脱钩”。拉尔夫说：“商务经理们对（信息技术部）的服务水平感到失望，而我们的技术人员又觉得被虐待、不受尊重。我需要能跟双方谈得来的人。”约安起初以为她必须学会技术行话。后来她意识到，信息技术人员需要能说商务的语言。这个深刻见解就是一系列会议的开端，在这些会议上约安会描述公司的商务问题，并坚持要技术人员用简单的非行话来讲述技术能怎样来帮忙。约安有时被描述为强生公司的活年度报告，她做到了让信息技术人员理解商务问题、商务