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童家明说：“起始月薪是10000～12000。他们一般不会愿意做销售了，所以第一个职位是助理市场经理。这部分人招进来后你就可以不管了，我会负责跟进的。”
拉拉听了暗自摇头：“这个薪水倒是给得不错，只是这些人会干啥呀？对行业很可能一无所知，一上来就当助理市场经理，谁搭理他呀！”童家明何尝不明白拉拉的想法，但他设计时也有他的苦衷，商学院的毕业生，EXPECTATION（期望值）都高，没有个像样的头衔，无法满足他们。
想到和陈丰在丽江的交涉，拉拉越来越确信市场部和销售部都不会欢迎这些管理培训生，她觉着这么做下去挺悬的，索性把这份担心放到桌面上：“家明，这行吗？TONY林他们赞成吗？”
童家明听她这么问，心里就有点紧张，但他嘴上毫不犹豫，麻溜儿保证道：“放心吧！我已经和TONY林他们挨个沟通过了，他们都会按照HR规定的流程和你配合好具体工作的。”
拉拉吓了一跳：“怎么是和‘我’配合呢？不是和‘你’配合吗？是你负责领导这个项目呀。”
童家明一本正经地解释说：“当然也是和我配合，不过咱们俩有分工，我来出方案，在项目策划设计的阶段和相关部门配合，与管理层的沟通由我来做；你呢，依照方案负责具体实施，在这个过程中和各相关业务部门协调配合。”
这话就说明白了，一个做前段，负责策划和对高管层的沟通，另一个做后段，负责具体实施和与业务部门的协调配合。
对于童家明这个分工法，拉拉无话可说。
事实上，自从曲络绎在第一次经理会上布置了任务后，拉拉就反复问过自己，在这个项目中，自己能做什么贡献？是什么样的一个角色定位？
她没有这类项目的策划经验，既然做不了策划，如果还不愿意做实施，那就完全没有用处了——也就是说她杜拉拉没有对分工讨价还价的资本。
在对销售的配合不乐观的预期下，虽然负责后段与销售的配合会比较痛苦，但是假如能做好，也是有意思的活儿。至少好过让自己沦落到可有可无的境地。
拉拉只得从好的一面来想自己的角色定位：活儿有难度才证明干活的人有价值；相反，一个可有可无的人，则是随时可被替代的，也必定是个便宜的货色——这么一想，她果然痛快了一些，脑子也没有那么混乱了。
拉拉合上笔记本，望着童家明的脸说：“我一定会尽力争取销售部的配合，他们的配合，是项目成功的关键所在。否则，难免演变为HR的独角戏，我们将陷入尴尬，新人也会比较难受。家明你看我理解得对不对？”
童家明信奉的是彪悍文化，对于睿智者，他认为应该表示敬意，既然杜拉拉心里什么都清楚，他觉得再糊弄她就是污辱自己了，只得点头称是。
讨论结束后，拉拉忽然问了一个问题：“家明，为什么我们非去这些最一流的高校招人呢？”
童家明一楞，说：“这不是招管理培训生嘛，自然要到最一流的高校招最一流的人才。”
拉拉自顾自道：“比如北大吧，咱们不妨看看它的应届生就业流向，我估计，一半的人是出国，剩下的考研的考研，进机关的进机关，或者进垄断行业的央企，剩下的可能很小一部分人有兴趣进外企——说句老实话，我总觉得，这就有点像谈恋爱，双方的爱好都不一样，我们干吗非要去用咱们的职业理想去说服北大人或者商学院那帮人的职业理想呢？”
童家明反驳说：“但是你看我们公司或者我们的竞争对手那里，高层都不乏普林斯顿、哈佛的高材生嘛。”
拉拉说：“但是据我所知，这些人完全没有谁是管理培训生出身的。北大毕业的也要等他有了实际工作经验，双方有了交易的意义，再挖过来才合用嘛。”
童家明听拉拉越说越反动了，照她的说法，这整个项目的设计都得推翻，还做不做了？他赶紧干笑了两声说：“很有意思的想法，我们有空再讨论。”一面飞快地溜了。
13、使别人愿意教你，是你自己的责任
拉拉和TONY林、江波分别沟通了一次，确认了销售部的观点。回到广州，她开始做功课。
拉拉先看了校园宣讲的内容，童家明不愧是行家里手，十分钟不到的宣讲短片比好莱坞大片还好莱坞大片，到时候让学生们热血沸腾是没啥悬念的，项目对新人前程的安排也确实颇具诱惑，她不担心招不到人，难点还是在新人招进来后的存活上——童家明对此似乎早有预计，在项目策划中，他很聪明地在“导师”之外，又为新人安排了“师兄”。
拉拉仔细研究了“师兄”这个角色的作用后，对童家明的安排深感钦佩。
为了让周酒意和周亮也都有清醒的认识和充分的准备，拉拉写了个PPT发给他们，题为：校园招聘——目前的形势和任务。
拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因：
●新人未必比现有员工优秀，且没有业绩证明自己，却有更高的薪资和更多的机会，这不公平；
●新人没有现成的经验，却要占据重要区域，对销售部完成指标有可能造成拖累；
●培训生制度的“快熟”理念从根本上不被销售部BUYIN（认可，接受）。
再列出HR的主要任务：
●规避本职能“唱独角戏”，促进销售部充分参与，使其意识到能从项目中获益，从而主动创造有利新人成长的生态环境；
●与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选，通过项目提升“师兄”的带人能力，达到既完成培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的；
●引导新人，重点：一是专业性的灌输，如价值观和沟通技巧，二是促进其对真实生态环境的认知和应对——目标是引导新人成为“会做人的人”；
最后是新人的角色定位：
●了解并非所有人都赞成管理培训生制度；
●了解新人很多东西根本不会做，需要麻烦他人教导；
●了解别的员工不亏欠新人，帮助新人不是人家的天职；
●了解成长需要一个过程。
在这个三角关系中，销售部一开始，就是一个觉得在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子；HR则试图让销售部感到其实自己从中也是能捞到点实惠的，从而化悲痛为力量；对于新人而言，使别人愿意教你，是你自己的责任。
14、传递信息要分阶段
拉拉问周亮和周酒意：“销售部对这项目的态度，你们觉着怎么样？”
两人听了都暧昧地笑起来，拉拉说：“但说无妨。”
周酒意笑眯眯地说：“拉拉，不怪人家销售部，要是你塞这样的新人给我，我也不乐意带，什么都不会，钱倒拿得比别人多，还要当他HIPO（高潜力人才）供着。我宁愿选麦琪这样的，好用又实惠。”
周亮也提醒说：“而且这些新人的期望值还特高，就怕到时候不好满足。咱不都在面试的时候见识过八十后的厉害，那叫一个自我，嘿，雷死你！一个字，冏！”
周酒意扑哧笑道：“ORZ呀！周亮！”
拉拉不认识“冏”和“ORZ”，迷惘地重复着发音：“什么JIONG？”
周酒意很专业地给领导答疑解惑道：“拉拉，周亮用的‘冏’字，本来是甲骨文，可以代表无奈、悲伤等情绪。我用的‘ORZ’，是网络象形文字，火星文的一种，目前多用于表示五体投地、佩服的意思——这两字都是目前流行的网络用语，多为八十后、九十后所用。”
拉拉恍然大悟：“醍醐灌顶呀，今日方知啥叫‘听君一席话，胜读十年书’。酒意渊博！”
周酒意连说不敢，与时俱进罢了，三人都笑。
拉拉感叹道：“古人说三十而立，其实挺有道理的。我有这么个感觉，悟性好的人到了28岁，见识就上了一个台阶，遇到他以前不知道的道理，有个人在旁边点一点他，他就明白了；可要是换了一个25岁的，就算他本身再聪明，有些明明是COMMONSENSE（常识，尤指判断力）的东西，不管你怎么说，他就是吸收不了，还爱跟你瞎辩。可见经验这东西，要经过量变才能发展为质变的，没到那个份上，拔苗助长也枉然。”
二周都点头。
拉拉接着说：“我最近在系统里把公司所有的销售经理扫了一遍，发现大部分人是在30出头升为一线经理的，只有少数仕途比较顺的，才能在28岁提起来，我楞是没找到小于28岁的经理。可见，在咱们这样的行业，28岁，从自然规律上，是个底线了。所以我个人挺能理解销售部那帮人对管理培训生项目的态度。”
拉拉说到这里，话锋一转：“可你们也别说，二十出头的人自有他们的好处，学习能力强不说，激情、创新，都是咱们比不了的。”
周亮冷不丁瓮声瓮气地插话：“拉拉，要我说，就这三样，你都跟八十后有得一拼。”他说得很严肃，是个人都能听出他没啥奉承的意思。
拉拉乍闻之下，闹了个红脸，自嘲道：“我有那么好的体力吗？跟八十后拼。那说明没准我还能长个儿，身体还在发育。”
周酒意沉吟道：“一般八十后恐怕拼不过拉拉，你太不屈不挠了。”
拉拉楞了一下说：“好像不是啥好话。你俩在抱怨我吧？”
两人都赌咒发誓，说千真万确是佩服的意思。
拉拉笑道：“好吧，咱们说回正题，大家都对销售部的立场心知肚明，就因为担心咱这儿提供给新人的生存环境不是那么友善，童家明才特别交代我们要注意‘师兄’的人选，帮助新人在第一关活下来。”
周酒意问：“那导师和师兄咋分工？”
拉拉解释说，导师负责教战略，师兄则负责教战术。比方说，导师会告诉新人，要注意掌握竞争对手的动态；师兄则会具体地告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量。
“——又比如导师会告诉新人，要注意判断潜在的生意增长点；师兄则会具体地教新人，通过分析哪几个指标可以判断出谁是我们的目标客户。
“也就是说，导师给新人引导一个大方向，而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适，并一路陪伴，在新人遇到困难的时候予以帮助，这种帮助，可以是技术上的支持，也可能是精神上的鼓励。”
搞明白导师和师兄的分工后，周酒意笑道：“听起来，以头半年而言，似乎师兄比导师更重要。”
拉拉默认了周酒意的理解，她说：“所以要在师兄人选上多花心思。我们讨论一下，什么样的人合适当师兄？”
周亮有校园招聘的经验，他建议说：“师兄自身的业绩应该在中等以上水平，并且是热心人，愿意教新人。”
周酒意也补充说：“师兄的人际交往能力要好，新人跟着这样的人，有个会做人的好榜样。”
拉拉觉得两人说得都不错，她沉吟了一下道：“这样，等‘师兄’的人选确定后，我们在区域给这批人做一个培训，教他们如何辅导他人，怎么样？”
二周都说如此甚好，这做师兄的，光是有料教、愿意教，还不够，还得善于教才行。
拉拉见大家都赞成，便马上进行了分工：“那么我负责准备一个‘如何做辅导’的迷你课程，三小时左右的培训内容，便于你们在区域讲课；这个培训中，我想插入两个案例分析，就由你俩各贡献一个吧，例子要销售们日常工作中经常遇到的，这样容易引起共鸣，能讲得更生动，也便于他们理解记忆。”
此外，要考虑的就是“新人培训流程”。拉拉说：“光是给新人找好了师兄还不够，咱们得再制定一个培训流程，用于指导师兄如何分阶段分步骤地培训新人。”
拉拉举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：
“——阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；
“——一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；
“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。”
拉拉总结道：“基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调，传递信息应分阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。”
拉拉问俩人还有啥问题或者建议，周亮说：“咱们HR的任务里，你头一条列着让销售部意识到他们也能得到好