按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中，小小的差异会自动不断扩大，一旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型的例子。汽油不足的风声，使大家长途跋涉到偏远地区的加油站，将油箱加满。一旦看到汽车大排长龙，他们更相信危机的存在，恐慌得开始囤积汽油。不久之后，每一个人在油箱只耗掉四分之一时就去加满油，惟恐油枪滴不出油的时候车子行不得也。挤兑是另一个例子，它跟军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。
但是增强的环路并不一定就是坏的，它也有产生良性循环的时候。例如运动常能造成一个有益的增强螺旋：你觉得运动好，便会更常运动，觉得身体更好了些，又因而更勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作，如果持续下去，会产生另外一个良性循环。任何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如，许多产品成长得力于良好的口碑。
产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”，满意的顾客告诉其他的人，听到的人成了满意的顾客后，又告诉其他人。
工具箱二：如何描述增强环路
图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中，增强环路均以“滚雪球”的图形来表示。再一次，你可以循着环路描述其不断增强的过程：
“对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑……，依此循环。在另一方面，如果产品有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客减少，好的口碑减少，销售量于是减少，好口碑于是更少，销售又更形减少。”（注：见图5—7，如前所述，“同”表改变的方向相同，“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为零或偶数，则此环路为增强环路；如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为奇数，由此环路为调节环路。此例中“反”字符号之总数为零，故为增强环路。）
由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如，军备竞赛造成武器存积的加速成长（图5—8）
成长与危机
五十年代的福斯汽车与八十年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售急速上升。而常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。
我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫者愈贫、富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织的信心。
然而增强环路常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到这种影响。市场口碑也很容易反向操作，而造成销售上无可弥补的损失。
自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最初只有一片荷叶，荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天，整个池塘就会布满荷叶。但是在前28天，根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天，村里的人才注意到池塘的一半突然充满了荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已无能为力，次日他们所害怕的最坏情形出现了：整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因；特别是那些由增强环路所产生的危机，在问题被注意到的时候，或许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢的加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单独一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回馈”形式之一。“调节的回馈”是系统思考语言的第二项基本元件。
调节的回馈：稳定与抗拒的来源一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中，而系统的目标正好是你所喜欢的，你将感到高兴；如果不是，你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。
大自然倾向于平衡，但是人类在做决策时，往往与那些平衡的原则背道而驰，也因此付出极高的代价。譬如，管理者在预算压力之下，往往以削减员工人数来降低成本，但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量，而成本并未全然下降，因为做不完的工作无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们运行的法则。在这个例子中有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。
一个调节的（或追求稳定的）系统会自我修正，以维持某些目标。加满杯子的水是一个调节的过程，目标是满满的一杯水。雇用新员工是一个调节的过程，目标是预定员工数或成长率。驾驶汽车与骑脚踏车保持稳定也是调节的过程，目标是向预定的方向前进。
调节的回馈环路不胜枚举，他们影响所有目标导向的行为。例如像人体般复杂的有机体，包含了好几千个调节的回馈环路，以维持体温、痊愈伤口、依光的强度调整视力，以及对威胁的警觉等。生物学家会说，这些回馈环路是使我们达成稳定体内状态的机制，也就是在变动的环境中维持生存的能力。当我们需要食物的时候，调节的回馈提醒我们吃东西，当我们需要休息的时候，提醒我们睡觉，或如图5—9所示，当我们冷的时候，提醒我们穿上毛衣。（在本书中，调节环路均以一个“天平”的图形来表示。）
就像在所有的调节过程中，我们的体温朝向期望的温度逐渐地调整（图5—10）。
组织与社会都是复杂的有机体，他们也有无数调节的回馈环路。在公司，生产与材料订购流程不断在调整，以回应所收到订单的变动；短期（打折扣）与长期（标价）价格也要调整，以回应需求或竞争者的价格变动；借贷必须随现金余额或资金周转需要的变动而调整（图5—11）。
事前的计划可产生较为长期的调节环路。例如人力资源汁划可以建立人员和技能的长期成长目标，以配合所预期的需要；市场调查与研发计划可以引导新产品的发展，及对人员、技术、设备的投资，以建立企业长远的竟争优势。
在管理中，调整的工作之所以如此困难，是因为有些目标往往很难察觉，而使得调节的环路无法加以辨认。我回想起一位好友，努力尝试在他迅速成长的企管顾问公司中，使同仁们不要过度工作。他写备忘录、缩短工作时数、甚至提早下班并锁上办公室，这一切都是想要让员工不再工作过度。但是这些行动都无法奏效。员工忽视备忘录、违背缩短工作时间的规定，并因办公室被锁上而把工作带回家。这是因为在他的组织内部有一个不成文的标准：“真正的”英雄是关心组织、力争上游、一个星期工作七十小时的人。这是我的朋友因自己旺盛的精力和长时期工作，在无形中所建立起来的标准（图5—12、5—13）。
要了解有机体如何运作，我们必须了解它的调节环路，包括明显的和不明显的。那就好像我们虽然能够了解身体各部分的器官、骨头、脉、血管，但是我们并不会了解身体到底是如何运作的；一定要当我们了解神经系统如何维护平衡，以及循环系统如何维持血压与氧气水平，才能一窥人体系统运作的情形。许多完全由国家操控的集体社会或经济制度不能成功，便是因破坏了自由市场体系中多重的自动调节环路。公司合并常常失败，也是因为破坏了原有的调节环路。美国波士顿有两家医院，原先都有悉心照料病患的优良传统，几年前两家医院合并，合并后的医院有最先进的科技设备，但是失去原有对病人的亲切照顾与员工的忠心。两家医院原有的服务品质、重视员工、跟病人维持友善关系的微妙调节环路，被新的行政结构与程序切断了。
工具箱三：如何描述调节环路
让我们再回到图5—11，它是一个调整现金不足或过多时的调节环路。
要了解这个环路，通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点：“这里我们所需现金流量有短缺的现象。”（换句话说，我们所期望的现金余额与实际的现金余额有差距。）
然后我们看看调整上述差距所采取的行动：“我们增加借款，以增大我们的现金余额，使差距减少。”
图5—11显示调节的环路总是朝向减少目标与现状之间差距的方向操作。并且，所期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说，调节环路亦会追踪变动中的目标，继续不断地调整现状。
虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感觉，就像尽管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，一个调节环路可能就在附近。
企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。
领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来，改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范。
只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。
时间滞延：终于……
系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制库存时，他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司（Boston Consultinge Group）的副总裁史塔克（George Stalk）说：“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发挥生产力；为新计划投入的资源，可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被察觉而引起动荡。譬如第三章中啤酒游戏的决策者便是一个最典型的例子。
时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的。
时间滞延是构成系统语言第三个基本元件。实际上所有回馈流程都有某种形式的时间滞延。但是时间滞延常未被察觉或充分了解，而使得企图改善的行动矫枉过正，超过了预定的目标。以进食为例，当我们应当停止的时候，却感到还没吃饱，于是继续吃直到太撑为止。新建设计划的开始，到完工之间的时间滞延，造成不动产市场的过多，终而暴跌。啤酒游戏中，发出订单与收到所订啤酒之间的时间滞延，经常造成订购过多。
工具箱四：如何描述时间滞延
图5—14显示一个淋浴设备带有时间滞延时的调节环路。
这是一个老旧的水管，从转动水龙头到看到水温改变，在时间上有重大的滞延。在本书中，两条平行的横杠代表时间滞延。
在图5—14中，你看不出时间滞延将持续几秒，你只知道它长到足够产生差异。
当你循一个带有时间滞延的箭头看下去的时候，在你心中所要描述的故事加上“终于”这个字眼。“我转动水龙头的栓柄，终于改变了水