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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第31章

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  个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切,而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上,我们逐渐相信,人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
  共同愿景对学习型组织是至关重要的,因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下,充其量只会产生“适应型的学习”(adaptive learning),只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时,才会产生“创造型的学习”(generative learnins)。事实上,除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋,否则整个创造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
  今天,“愿景”对公司领导而言,是个熟悉的概念。然而,只要你小心地观察,你会发现大部分的愿景是一个人(或一个群体)强加诸组织上的。这样的愿景,顶多博得服从而已,不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景,它反映出个人的愿景。
  孕育无限的创造力
  如果没有共同愿景,将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是:裴尔(Theodore Vail)想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络;亨利·福特想要使一般人,不仅是有钱人,能拥有自己的汽车;杰伯斯(Steven Jobs)、渥兹尼亚(Sieve Wozniak)以及其他苹果电脑的创业伙伴,则希望电脑能让个人更具力量。同样的,日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导,也无法如此快速崛起。例如小松(Komatsu)公司,在不到ZO年间,从只有卡特彼勒公司(Caterpillar)三分之一的规模,成长到与其具有相同的规模;佳能(Canon)从一无所有,到目前已赶上全录(Xerox)影印机的全球市场占有率;或是本田(Honda)公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能;这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享,并凝聚了这些人的能量,在极端不同的人之中建立了一体感。
  许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的,例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐;租车业的艾维斯(Avis)的愿景是紧追赫兹(Hertz)。然而,如果目标只限于击败对手,仅能维持短暂的时间;因为一旦目标达成了,心态常转为保持现在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手,比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准,而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的,这两种类型的愿景是可以共存的,但是依靠只想击败对手的愿景,并不能长期维持组织的力量。
  京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”,发掘他们自己的内部标准。他认为,虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时,公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是他的愿景是,京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。
  共同愿景会唤起人们的希望,特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中,比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习,ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯,福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的,亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说,他对赫门米勒公司的愿景是:“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品,还包括提升它的人员和企业文化的层次,以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。
  愿景令人欢欣鼓舞,它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利(John Sculley)在一篇关于苹果电脑愿景产品(visionary Product)的大作中提到:“不论公司内忧外患有多严重,一步人麦金塔大厦,我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”
  企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”,而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步,它产生一体感。事实上,组织成员所共有的目的、愿景与价值观,是构成共识的基础。心理学家马斯洛(Abraham Maslow)晚年从事于杰出团体的研究,发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到,在特别出色的团体里,任务与本身已无法分开;或者应该说,当个人强烈认同这个任务时,定义这个人真正的自我,必须将他的任务包含在内。
  愿景的强大驱动力
  共同愿景自然而然地激发出勇气,这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中,人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景,它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿,那便是:在十年内,把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期,在麻省理工学院的德雷普实验室(Draper Laboratories),发生了一个现代斯巴达克斯的故事,iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后,该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘,因为该计划已经投入了数百万美元,但是他们并未草草提出权宜措施,反而请求太空总署放弃原计划,从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约,还有他们的名誉,但是已经没有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景:在十年内,把人类送上月球。为了实现这个愿景,他们义无反顾。
  在八十年代中期,在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际,苹果电脑坚持它的愿景:设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。
  在发展过程中,苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会,也放弃了一项他们领先进入的创新技术:可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑,不仅容易使用,同时成为新的电脑工业标准,让使用个人电脑成为一件快乐的事。
  如果没有共同愿景,就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标,维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标,以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵,能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时,继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的,但有了共同愿景,我们将更可能发现思考的盲点,放弃固守的看法,和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性,上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的:“伟大的愿景一旦出现,大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想,则整天忙的都是些琐碎之事。另外,共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说:“当你努力想达成愿景时,你知道需要做哪些事情,但是却常不知道要如何做,于是你进行实验。
  如果行不通,你会另寻对策、改变方向、收集新的资料,然后再实验。你不知道这次实验是否成功,但你仍然会试,因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中,一步步地接近目标,“
  创造明天的机会
  最后,共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑:“如何培育长期的‘行愿’(commitment)?”
  几年来,系统思考研究者致力于说服管理者,除非他们能保持将眼光放得长远,否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明,许多短期不错的对策,会产生长期的恶果;采取消除症状的对策,会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变,或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败,不是因为缺乏说服力,也不是由于欠缺充分有力的证据,而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。
  许多人类历史上的事例,显示在事务的实际运作中,只要发现有长期观点,其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子,他们将一生的力量奉献给一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织,就如同栽培树木,必须费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事之所以能成就,都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。
  策略规划(strategic Planning)原本应该是公司长期前瞻性的思考,但它却经常是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者,伦敦商学院的哈梅尔(Gary Hamel)与密歇根大学的普拉哈拉德(C。K。Prahalad)指出:“虽然策略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法,但大多数的管理者都承认,在压力较大时,他们的策略规划解决今日的问题,多于创造明日的机会。”
  典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基,与公司资源等,却无法培育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。
  虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目,但它仍常被视为是一种神秘、无法控制的力量。持有愿景的领导者,成为受崇拜的英雄。虽然的确没有公式教我们如何找到愿景,但确实还是有一些原理和实用的工具可协助建立共有远景,这些原则和工具已开始逐渐形成一种修炼。这项修炼将“自我超越”的原理与见解,延伸而成共同愿景与行愿的世界。
  建立共同愿景的修炼
  鼓励个人愿景
  共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的:“我的愿景对你并不重要,惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益;事实上,个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注,是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了,他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。
  有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,决不是发自内心的意愿。另一方面,原本各自拥有强烈目标感的人结合起来,可以创造强大的综效(synergy),朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础,这个基础不仅包括个人愿景,还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人,都是能够掌握创造性张力的人;也就是对愿景有明确的了解,并持续深入探询真实情况的人。
  正是因为体会过创造性张力的力量,他们深信有能力创造自己的未来。
  在鼓励个人愿景时,组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”
  所谈的,没有人能将自己的愿景给别人,也不能强迫他人发展愿景。然而,有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者,以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术:从个人愿景建立共同愿景。
  塑遇整体图象
  如何结合个人愿景以创造共同愿景呢?一个贴切的比喻是全像摄影术(hologram),它是一种以交错的光源,创造出三度空间图象的摄影术。
  如果你分割一张照片成两半,每一半只能显示出整个图象的一部分,但是如果你分割一个全像底片,每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片,不论分割得多细,每一部分仍然能显现出整个影象。相同的,当一群人都能分享组织的某个愿景时,每个人都有一个最完整的组织图象,每个人都对整体分担责任,不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同,因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象;就如同你
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