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如果深度汇谈明确地成为团体学习的一个特有的愿景，那么反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础，反思与探询技巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更可靠的团体能力，因为它较不依赖如团体成员之间、某种良性关系这类特定的先决条件。
善用冲突
和一般的想法相反，杰出的团体的特性并不是没有冲突。相反的，就我所知，团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。事实上，建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可能仍有许多不同的想法。愿景愈是崇高，我们对于如何达成愿景就愈加不确定，冲突也愈多。
当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流是很重要的；此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。
在另一方面，平庸团体的内部，通常以下列两种方式之一来处理冲突：不是表面上看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。表面呈现和谐的团体，成员们相信，为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自己心中的想法。团体将会被不能凋合的歧见弄得分崩离析。在一个意见极端化的团体中，互相冲突的看法根深蒂固地存在团体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少有愿意退让的。
习惯性防卫
阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的时间研究这个困局：为什么聪明而又有能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习。结果他们发现：杰出的团体与平庸的团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：“我们的内心好像被设定了习惯性防卫的程式。”
如第十章“心智模式”所述，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四周形成一层保护的壳，保卫我们免于遭受痛苦，但是也使我们无从知道痛苦的真正原因。
然而，根据阿吉瑞斯的研究，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是为了保持社会关系，而是惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯说：“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。且这种认知上的威胁自孩提时便开始，许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对的创伤吗？在日后工作中，这种情形更加严重。
习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想。或者我们假装支持他人某项论点，以免让自己类似的论点也遭到批评。或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
什么造成组织内的政治游戏？
最近有一位以强势领导的某公司总裁，向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。
他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因他明确地表达“他的”愿景，以致于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然的检视与挑战。
员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心地观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像那位强势领导的总裁所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。这位总裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑战。
在组织中，如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确，是一种差劲或无能的表征，习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
有这种心智模式的管理者，通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定的立场。另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。
这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了，它们也成了带原者。”
团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法共同学习，如图12—4所示。
组织中的隐形墙
为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大，这里以某公司成立不久的部门ATP产品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁，为该事业部门总经理，对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑，且笃实力行。
他对本部门的ATP产品有强烈的信心；该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来的。他非常热心，是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力，分享他对ATP前景的热忱。
他们的努力得到回报，订货连续几年快速成长，1984年销售达2O00万美元。如此快速成长的原因，是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心，因此将该公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计，并大量生产。但是，1985年在迷你型电脑产业不景气的打击下，这两家制造厂商暂停此新产品的生产，使该公司预估的订货减少50％。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务，重任工程主管。
这家公司出了什么问题呢？问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心，另一方面却为了取悦总公司，而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标，销售人员因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力，销售人员以和少数几家关键客户建立大量而急速的交易作为因应，因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题时，该公司也就难逃劫数了。
为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行？为什么总公司的领导阶层不介入，建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群？他们问题的核心是深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫，如图12—5所示。
如阿吉瑞斯所说，习惯性防卫是对一项问题的反应；这里问题被定义为“已经知道的”和“需要知道的”两者之间的“学习差距”。弥补此项差距的“根本解”是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习。但是学习新事物对某些成员而言是一种威胁，因此个人与团体会对威胁作出防卫性的反应；这便导致“症状解”：用习惯性防卫来降低认知上的学习需求，以消除学习差距。
泰德和ATP其他管理者都被他们自己特有的习惯性防卫束缚住了。有几位管理者曾经表达他们对依赖少数几家大客户的担忧。当这项问题在会议上提出的时候，每个人都同意那是一项问题，但没有人对这项问题采取任何行动，因为每个人都太忙了。由于泰德对ATP产品有着无比的信心，所订定的成长目标又深具挑战性，使管理者产生了强大的业绩压力，他们积极扩大产能，这又产生不断接新订单的压力，而顾不得这些新订单从哪里来的。
总公司主管也被一个类似的束缚绑住了。总公司也关切ATP的客户群太过狭窄，有些总公司主管私下质疑泰德的计划并不能提升公司长远经营的能力。但是这些主管既不愿破坏公司向来尊重部门总经理经营权限的价值观，同时也不愿使泰德难堪，所以他们只作间接的批评或保持缄默。
泰德也曾对自己的方案感到犹疑不定。他以前不曾担任过事业部门总经理的高阶职务，很渴望这次能证明自己的才能。由于不愿让部属和上司们失望，所以他绝口不谈自己对设定积极成长目标的不安。
这些存在于ATP其它管理者、总公司与泰德心中的困扰与矛盾，被掩盖在习惯性防卫之下，因而从未获得化解。ATP的管理团体碍于泰德对于成长目标的热切，始终未采取应有的行动。总公司的管理者碍于公司的价值观，也始终未能对泰德提出应有的忠告。
泰德则是虽需要帮助，但是又不想显得没有自信的样子。以该公司强调的互相支援、同志爱及一体的精神，这些困扰原本应该有许多处理的方式，但却受困于习惯性防卫这个组织中的隐形墙。说实话的恐惧
习惯性防卫愈是“有效”，背后的问题就愈不易彰显，问题也因此得不到有效的解决，这使得原本就发发可危的情况，更加恶化。这是因为他们并未运用学习来解决根本问题。在这个例子中，由于他们没有采取真正的对策——如何扩大客户群，问题因而更加恶化。就像所有舍本逐末的结构一般，团体愈是诉诸习惯性防卫，就变得愈加依赖它们。阿吉瑞斯指出，当习惯性防卫成功地消除了眼前的痛苦，它们也同时阻碍我们获悉怎样消除造成痛苦的根源。
阿吉瑞斯又说，习惯性防卫常被人刻意地隐藏起来。这是因为一般的舆论都赞成开放，而认为防卫是不好的，使大家不愿意承认自己有习惯性防卫的心态。如果泰德的总公司主管曾经说出自己心中的想法是为了避免引起冲突与尴尬，所以未曾当面指出泰德计划的缺失，他们必然已经避免了这个想法。同样的，如果泰德能说出：“我是在逃避使自己看起来软弱无能”，他的防卫策略将不会持续太久。但是没有人说出这些感觉，因为说出事实的恐惧使每个人一开始就采取习惯性防卫。
如何降低习惯性防卫？
用什么方法可以降低习惯性防卫呢？多数“舍本逐末”结构，杠杆点所在位置有两个可能的方向：一、削弱症状解，二、增强根本解。削弱症状解
削弱症状解的方法之一，是先行减低防卫反应对情绪上的威胁。譬如，如果泰德对于在总公司上级主管面前坦然承认他自己没有把握，或上级主管们对泰德坦然说出他们心中的疑问，这样在发生习惯性防卫的时候就处理它们，便可以削弱症状解。习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有当团体假装自己没有习惯性防卫，像鸵鸟般对问题视而不见，才会受困于习惯性防卫，一旦开放讨论，它们就会“见光死”。
但是如何使问题变得可以被讨论，是一项巨大的挑战。尝试“治疗”别人的习惯性防卫，几乎一定会受到还击。例如，质问某个人为什么表现出防卫的行为；几乎毫无例外的，对方的第一个反应是抗议：“我？我并没有防卫的行为！”而向别人提出此问题者，似乎并不了解如此的问法反而只会加强对方习惯性的防卫。一个巴掌拍不响；如果我们认为别人有习惯性防卫心态在作怪，极可能我们是这个习惯性防卫互动结构的一部分。有技巧的管理者知道如何处理防卫、而不会导致更加防卫的情况。
他们的做法是自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的原因。例如，他们可以这样说：