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研发与行销两种不同的文化，反映在公司的许多冲突之中。譬如，乔伊和查理各有他们自己的产品预算；前者的预算用来开发新产品，后者的预算用来购并一些规模较小的公司，以补足该公司产品线的产品，并且使公司在市场上更有竞争力。然而没有整体的计划来统合这两个单位。行销部门觉得研发部门对整体的客户需求未能适时反应，而负责与客户直接接触的行销部门，却要收拾残局。研发部门却认为自已被排除在重要的产品计划决策之外。然而当深度汇谈逐渐展开后，乔伊急切的建言让大家吃了一惊，因为大家都假设研发部门十分重视它的自主性。
乔伊：我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略，而从未有人公开指陈过。形成这双头政策的原因，是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来，一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上，而另一批人因观点不同，把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上，应该有一个统合研发与行销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。
麦卡锡：我想我们基本上都赞同这个看法。
乔伊：我可以再说吗？
其他人：当然。
乔伊：事实上我们现在是在反其道而行，这比做得不够好远要严重。
查理：在决定自制与购买比例时，我也曾不断重复思考这个问题。它出现不协调的原因，是我们一方面把焦点放在解决问题，即由研究带动的策略，在另一方面，对于公司没有生产的产品，我们又透过购买其他工厂的产品来补足产品种类。之所以会有购买其他工厂产品的决定，是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是，我们想要研究工作保持单纯。
菲力普（人力资源副总裁）：我想这是使我们陷入冲突的原因。
乔伊：绝对没有错！那就是问题，就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。
查理：唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。
但是我确实这么认为：在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型，因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面，那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。
菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在行销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。
当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么样，我们已经用那个方式架构自己……。
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究发展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究发展带动的；因为公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究发展，这造成内部很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研发单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。
那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开发。
哈德里（制造部门副总经理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研发部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部都透过研发部门。
乔伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。
哈德里：同样的，其它部门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研发部门，否则不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高超的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作（发展本公司独家经销商的新网络），跟研发部门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研发的世界（研发的投资都是无法立即回收的）。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来发展；而有些由你们发展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪费本公司的研发资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研发部门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方式让这个讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚才询问为什么在研发与行销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面在控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。
这次深度汇谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。首先，研发与行销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，行销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列，因为研发部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开发不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己研发部门开发的产品，而是基于市场考量加以使用。研发部门的最高主管跳脱出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法，其他单位都是应该平等对待的创新伙伴，不论是在制程创新、在了解客户需要，以及在企业管理，都是如此。
团体学习与系统思考
系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。
鲍姆在深度汇谈方面的著述，处处透露着整体观点的讯息。事实上，一条贯穿鲍姆著述的纵轴，是进一步阐扬物理学“整体性”（wholeness）的观点。鲍姆对当代思潮对集体思考的污染，批评最甚的是“分割”（fragmentation），也就是把事情分解开来的思想趋势。
学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未能看清它们是“在里面”，那么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。
系统思考的工具对团体学习也同样重要，因为管理团体的每一项主要工作，如发展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂性并不是静止不动的，而是不断在改变。
或许管理团体最大的一项障碍，是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。对此，管理顾问基佛说：“企业的实际状况是由多个同时发生、相互依存的‘因—果—因’关系构成的。一般语言从这个实际状况抽离出简单、直接的因果关系。这是为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻求对策。”例如，如果问题是产品研发的时间太长，我们就雇更多的工程师来缩短时间；如果问题是利润低，我们就降低成本；如果问题是市场占有率下降，我们就削价来提高市场占有率。
因为我们以简单而明显的方式来看这个世界，造成我们深信简单、立竿见影的解决办法，而汲汲于找寻简单的对策，占用了许多管理者的时间。福特阿尔发专案（Project Aloha）的负责人马诺吉安（John Manoogian）说：“这种发现问题与找出对策的心智，造成必须使用一个接一个没完没了的短期对策，看起来好像使问题消失了，但是问题事实上却一再回来。”
管理团体因为集合各种机能，一旦发生这种问题，情况便更加严重。团体中的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显现，所以讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协，且以晦暗不明的假设为基础，充满内在的矛盾。如此的策略如何能让组织中其他的人了解？更不用说如何加以执行了。
团体的成员真像是在摸象的盲人，每一个人都知道他摸到的部分，每一个人都相信整只大象必定看起来像自己所接触到的部分那样，每个人都觉得自己的了解才是正确的。
除非团体共有一种可供描述复杂性的新语言，否则这样的情况不可能获得改善。今天，企业惟一的共同语言是财务会计。但是会计是用来处理细节性的复杂，而不是用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片段，却未说明财务状况是如何产生的。今天，虽然有一些工具与架构，提供在传统会计这项语言以外的选择，包括竞争分析、全面品质与情境企划（由壳牌石油公司所发展而应用，尚未普及），但是这些工具都无法处理动态性复杂。
系统基模的运用
系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。例如泰德公司ATP团体如果精于运用基模，他们的交谈自然将转向背后的结构，将愈来愈不受紧急事件和短期对策的左右，并进而看出他们那种狭隘的、只专注于达成每月及每季的销售目标，将来会导致什么样的后果。特别是如果他们能体会出自己行为中“舍本逐末”的结构：逃避开发新客户的根本解，而采风险较低的、销售更多产品给现有客户的症状解，将导致更加依赖少数几家客户。
如果该公司管理者同样能够看清楚和讨论这个结构，应当能够更有效地提出他们对泰德管理方法的关切，而不是挣扎着要如何提出不表支持、却不伤害泰德的看法。他们只需画出两个回馈环，彼此相互探询谁有办法更有信心地使扩大客户群这个根本解得到充分的注意。
当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的那些整体的力量，而不是谈个性与领导风格。
原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么知道？”当然，这正是为复杂性�