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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第51章

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。有许多培养新学习修炼的努力失败,是因为负责领导这项工作的人,忘记了学习的第一条规则:人们学习自己想要学的,而不是别人认为他们需要学的。
  领导者的工作基本上是设计学习的过程,使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题,并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言,是一项新的工作,因为在过去,他们所以能够升到高层职位,是凭借作决策和解决问题的能力,而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公司的赛蒙认为,没有理由再回头重复做同样的工作:“关于建立学习型组织需要具备哪些条件,我们不知道的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作要做,而为了精熟这项新工作,我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范(也就是我们认为理所当然是对的想法或做法)。”
  领导者是仆人
  如前述,我曾专访三位领导者,而有出乎意料的体认。虽然他们三个人经营的企业完全不同类型(分别是:服务业、制造业和高科技制造业),而且虽然他们的看法在细节上有很大的不同,但是每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的愿景背后,都有一个在内心深处的故事和使命感,我们称之为“使命故事”
  (purpose story)——阐明这个组织为什么存在,以及要迈向何处的理由;它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这些故事的宗旨分别是:欧白恩的是关于“人的提升”;赛蒙的是关于“追求更有创造性的生活”;史塔达是关于“思考与行动的结合”。
  我花了一整天的时间整理访谈的录音和记录,到了天色很晚时,我才体会到,这三位领导者所做的不只是在说故事,也不是借着故事来讲些道理或传授智慧,而是以那些故事来解释他们为什么要如此做的最终目的、何以他们的组织需要逐步发展和改变,以及何以这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。我回想自己所认识有天赋领导才能的一些人物,发现他们的内心都拥有这类更深广的理由。相反的,其他许多居领导职位的能干管理者,之所以无法成为如此的领导者,是因为他们心中没有这类更深广的理由。
  领导者的使命故事既是个人的,也是全面的,它界定领导者生命中想做的事,使他全力以赴,却仍能保持谦卑,而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深的意义;因为领导者的目标与理想,就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一些宏伟地标。但最重要的是,这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来,要往何处去”的内涵中,点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”,超越组织本身而广及全人类。就此意义而言,他们自然会把自己的组织视为带给社会学习和改变的工具。这是使命故事的力量,因为它提供一套整合成一体的理念,来使领导者工作的每一面向都具有意义。
  从这种深层的理由和生命意识之中,领导者发展出与自己个人愿景的独特关系。他变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。
  从学习型组织的建立来说,理解“领导者是仆人”最好的方法,是看看这些献身为愿景仆人的领导者怎么描述他们的使命感。以下是我访问三位领导者内容的精要。
  切合人性更高层的需求
  比尔·欧白恩(汉诺瓦保险公司总裁)
  圣吉:比尔(欧白恩),为什么今天在管理方面会有不得不改变的巨大压力,是否因为竞争的压力?
  欧白恩:不尽然,我想还有竞争压力以外的事情。
  我们传统组织最初的设计,是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次:食物、安全和归属感;这些在现在的工业社会大多已不成问题,因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求,否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。
  这正是我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的,也就是找寻建立更符合人性的组织所需的基本理念、设计方法和工具。
  圣吉:你对学习型组织的兴趣是怎样发生的?
  欧白恩:刚开始我们并没有把焦点放在组织学习上面。我们本来是想找出并消除那些困扰阶层组织,使其不符合人性较高层需求的疾病。
  我所说的这些,包括选择组织的形式,都是基于对人的某些信念。如果领导者认为大多数人会形成党派,而以相互妥协的方式决策问题,就会建立一个民主政治的环境。
  如果领导者认为高层与低层之间的阶级要分明,那是官僚环境。如果你跟我们一样相信大家尚未被开发的潜能极大,可以用比现在更有效的方式引导出来,你是在尝试建立一个以价值观为基础、由愿景带动的环境。
  人类对于学习有一种深切的动力。所以,只要你创造的组织比较切合人性,你就是在建立学习型组织。因此,虽然可能起点不同,却是殊途同归。
  圣吉:为什么你认为建立切合人性的组织现在正是时候?
  欧白恩:依我个人的看法,这与意识的演进有关。在人类本性中,本来具有依序提升自我意识的倾向。然而,今天我们所看到的社会,到处都是以自我为中心、贪婪与短视、乱得可怕的景象。在现代社会,企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。
  企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采道德的劝说,必须以实例来证明可循的途径。我们必须学习如何使人产生奉献的精神,惟有如此,才能建立起更美好的世界。
  追求更有创造力的生命
  爱德华·赛蒙(赫门米勒家具公司总裁)
  圣吉:你何以认为组织学习对赫门米勒公司的变革很重要?
  赛蒙:我相信我们必须成为一个由愿景引导的公司。这是说我们将参考点定在未来。
  我把组织学习看作是学习如何接受、拥抱和寻求变革。
  传统组织的改变方式,是对事件作出反应。之所以如此,我想是因为传统组织的参考点是在组织外面,通常这些参考点就是过去做事情的方式,有时也包括竞争对手的营运方式在内。真正的变革指的是放弃原有的那些参考点,因此自然会遭到抗拒。
  转为“由愿景引导”,意思是组织的参考点是在内部,也就是我们自己在未来想要创造的愿景,而不是我们过去的样子,或是我们的竞争者在做的事情。只有做到由愿景引导,组织才会迎向变革。
  圣吉:为什么大多数的组织不是愿景引导的?不去学习如何实现他们心中真正的愿望?
  赛蒙:我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计,只会使人保持安逸和抑制冒险的心。学习是一个连续的实验过程,不愿接受风险就无法实验和学习。然而现今大多数的美国企业仍都汲汲于建立“无风险”的环境。就算他们打破规避冒险的旧有机能式官僚体制,最后也只创造出任期极短的分权式事业单位;管理者在同一职位上顶多待两年。显然他们的眼里看的仍是升迁,以致于惟一让他们愿意冒险的,只限于那种在任期内有很高机率“成功”的事。
  圣吉:如果我们必须放弃传统组织所具有的某些安全性,那是否意谓学习型组织是处于一种持续动荡不安的状态?
  赛蒙:我们的任务是要找到一种新的平衡。迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和行为上的基本规矩。我们必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。我们必须学习如何不抛弃这些核心事项,而又同时能够松手放掉过去做事情的方式。赫门米勒公司因过去献身于研究与设计的创造性过程,已在这方面学到一些东西。现在这项对创造性过程的奉献,必须被延伸到整个企业界。这需要有一种新的典范,一种组织如何运作的新模式——组织可在一种持续学习的状态中运作,自我创造变革。
  组织学习、创造优势
  雷伊·史塔达(类比元件公司总裁)
  圣吉:你是怎样对组织学习产生兴趣的?
  史塔达:组织学习这个概念,是我们在快走完整个过程时才显现的。这要追溯到七十年代末期和八十年代初期。那时我们公司和其他的美国公司一样,对于来自日本沉重的竞争压力,感受愈来愈强烈。当时我逐渐相信有一个重大危机正在逼近。依我的判断,虽然我们这几年有了不少进展,危机依然存在。
  为了因应这个危机,我们开始采用各种源自日本的改善过程,但是你很快就迷失在TQC、JIT、QFD这类名词之中。我从同样在参加你们研究计划的壳牌石油企画德格的想法得到启示,开始把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念。最重要的是,正如我在史隆管理评论的一篇文章中所尝试解说的,组织学习的速度可能成为持久竞争优势的惟一来源,对知识密集的企业而言尤其如此。
  圣吉:你认为建立学习型组织有哪些最根本的挑战?
  史塔达:泰勒(Frederick Taylor)的“科学化的管理”的革命,采取传统工人和管理者分工的方式,将劳心和劳力两种角色截然划分。劳力者基本上不允许思考。然而我却相信使组织所有阶层的个人或群体释出潜在的智能,是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。这让我愈来愈相信,组织应该是一个学习的有机体。
  这说来容易,但我相信要使其实现,需要有更深入、精微而周全的思考作基础。其中有一项令我深思已久的问题是:“有效的学习有哪些规则可资依循?”如果思考不够深入、精微而周全,我想我们只是随意使用组织学习这个名词而没有多大意义,甚至成了另一次管理的流行热潮而已。
  圣吉:你如何区分有效的学习与有名无实的学习?
  史塔达:有效学习的基本法则之一是,必须不断反思目前认为最正确的想法,回到原点重新确认事情的真相,否则无从产生有效的学习。知识之所以是客观的,便是因为它在某个程度上必须与真相有所关联、这看来似乎显而易见,但是如蓝德(Ayn Rand)
  所观察到的,人类具有以意识为首以及思维至上的倾向;惟有经过苦心修炼,你才会体认自己所认为的“真相”,只是一种透过我们的意识和思维所产生的判断而已。
  对此,现代哲学中的“实用主义者”(Prasmatist)采取了一种不理会总括性理论的观点。他们认为你应当做看得到效果的事情。此项看法在着重解决问题的当代管理之中,大大地被强化。以这种方式解决问题,因为看不到长期或更大的变化形态,很容易就落入解决一个问题又创造另一个问题的陷阱,而不自知。实用主义否认人类的心智具有任何综合、看见较大图象的能力。
  实用主义所以成为主流,部分便是由于在其之前主导的理论体系,并未真正与真相有所关连。那种体系在十九世纪时大行其道。而由于这些思想体系的明显失败,使随后的实用主义者能大声疾呼地说自己是对的。
  有趣的是,正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色,管理者一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向,组织中高层人员变得远离真相和事实,这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设,都缺乏事实的根据。“行动者”与“思考者”这个谬误的二分法,在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规划人员时,达到尖峰。一旦这被接受了,思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被分隔得更远。
  我想在某种程度上,我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃,因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战,是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环,不这么做就不可能产生有效的学习。
  编织故事、驱动远景
  巧妙的构思出使命故事,是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。吉穆耳(Heinrich Zimmer)在他《国王与尸体》(The King and the Corpse)这本关于神话的书中写道:“圆桌武士真正的任务现在就在他们面前。”对吉穆耳来说,马林是“使命故事”的高手。“首先以大圆桌图形的象征意义,将三
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