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努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。非常吃力地盯着用户的需求和采购的时候，正是没有合同可签的时候，这才是常理。
“利润来源于何处？”对于企业来说，这是一个最关键也可能是唯一关键的问题。庖丁解牛的方式也许提供了一种较为可靠的思路。作者当然知道，正像一个运动员跑得快，不能说大腿是关键还是腰部更重要一样，总体不是只由某一个因素决定的。但在研究问题时，分解才是综合的基础，只有部分清楚才能总体明确。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（2）
推演的方法往往比案例归纳法得到的结论更可靠，因为案例虽然是事实，但是各种边界条件十分多，而这些又往往是案例之所以成立的关键要素。只要忽略其中一个边界条件，结论完全可能南辕北辙。
我们看看组成企业的要素有哪些，这些要素在企业的经营过程中是如何发挥作用的。分而治之然后再归纳起来，正是本书倡导的对于企业问题思考的主体思路。
人力是资本还是负债？
企业的第一个要素是人，早年企业中的人力管理部门叫做人事部或者人事科之类的，近年来已经没有这样的叫法了，这些部门成为人力资源部。
这并不像人随便起一个名字一样简单，它理论来源是一种有关企业人力的流行观点。这种观点认为，“人事部”的时代认为企业中的人是一种成本，因为只要有人，企业就必须为这个人支付报酬，所以人是一种成本。新的理论把企业中的人看作是一种资源，因为企业的价值都是人创造的，所以人像生产资料一样是一种企业资源。
有更激进的学说认为，企业中的人其实已经不是一种资源，而是一种资本了，就像钱本身一样重要。几个人攒一个公司，开发一种抢眼的产品，经过适当的包装和炒作，然后把它整体卖给一家大型的公司。这个时候，人头是值钱的，所以人已经成为了一种资本。
现实的情况是企业景气的时候，总是要招很多的人，这说明企业想把它的规模扩张，以创造更多的利润。但是，企业不景气的时候，不管是哪种改革方案，总也少不了裁员这一条，这说明人已经成为公司的负债或者成本。
现代社会，时空被大大地压缩，一个企业在彼时赚钱、此时赔钱已经是一种常态。人还是那些人，事还是那些事，结果却不一样。所以企业中的人既不是资源，也不是成本，这是凭本能就知道的事。错就错在被那些着意要强调其中一种特征的理论搞糊涂了，在“人力资源”或者“人力资本”的理论误导下，盲目扩充的冲动显然比以前要多得多。
人只有在特定的情况下才是利润的来源，在另外一些情况下，人员则成为了企业的负担和成本，企业运作的目的是找到并保持人成为资源而不是成本的途径。
企业中的领导是资本家创造了财富，还是工人创造了财富？迄今为止还没有一个有说服力的结论，并且，在未来恐怕也难以有结论。《大宅门》里面有一个情节：解放的时候，白景琦被抓起来批斗，觉醒的工人代表说：“你剥削了我们，是我们养活了你！”白景琦毫不示弱：“当然是我养活了你们！”这个问题确实很难说清楚，论战的双方都可以找到自己比较严密的逻辑和确实的证据。
我们先对比看一看IBM和惠普的案例：IBM在1991—1993年连续4年亏损，其中1992年的亏损达到49。7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起来，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。1993年郭士纳出任IBM公司CEO，九年后当郭士纳从CEO的位置上退下来的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话。早在1998年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
2005年1月9日，惠普公司解雇了卡丽·菲奥丽娜，理由是公司经营业绩不佳，没有达到公司董事会的要求。卡丽·菲奥丽娜结束了在惠普公司5年半的职业生涯，尽管这种结局对于一个职业经理来讲是很沮丧的，但是，菲奥丽娜仍然得到了含工资、奖金在内的2110万美元的补偿。
对于上述两个结果相反的案例，如果说完全是企业领导人创造了利润或者亏损，恐怕没有人会相信，以一己之力（或者一个团体）怎么可能创造这么多的利润或造成这样大的亏损？但是企业的领导者对于企业的确有非常显著的作用。
美国人按着契约的方式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还是工人创造了利润”这种问题的。
某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后，他们一直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了一年的探索时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业……
三年之后，企业创造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个过程中并没有创造什么利润，他们之所以比较成功，主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、采用的行销手法适当而已。
TCL在手机行业的大起大落，不是因为更换了领导，也不是因为行业整体情况发生了质的改变。苹果公司在史蒂夫·乔布斯的领导下，经历了从辉煌到衰败，从衰败到辉煌的过程。长虹多年以来，一直是中国股市上的红筹股，2004年却一落千丈，亏损了36亿元，这也并非是更换领导者所致。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（3）
一个公司即使在同样的人领导下，在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动，亏损也不一定是因为管理的低劣所致。所以，企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。
产品和技术1770年，英国人哈格里夫斯发明了纺织机，比原来的纺织方式效率高得多，生产的布料质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术，对纺织机技术进行了严格的保密，对掌握纺织技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代，产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现在，产品和技术的获得即便不是轻而易举，也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全球可以销售2。5亿部，不是因为其他厂家没有手机，也不是因为其他厂商生产的手机质量不如诺基亚的好。
所以，在绝大多数的情况下，产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。
在实际的商业环境中，产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品，全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率，显然不是因为它走得更准确，也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵，显然也不是因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体，但它并不是金钱本身。
高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业，美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得了用户对其溢价的认可，技术本身并不赚钱。
在芯片制造行业，一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精密设计和技术，常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下，技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下，产品才能转换成利润，否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多，赚得越多”这个法则在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多，赔得越多”。
客户关系我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析：顾客需要一辆“不贵”的汽车，从中我们可以区分出5种类型的需要：1。表明的需要：顾客需要一辆不贵的汽车。
2。真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。
3。未表明的需要：顾客期望从销售上得到好的服务。
4。令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了导航系统。
5。秘密的需要：顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。
这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用，这个案例说明的并不是讲座者希望说明的——要深入挖掘需求，它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、山穷水尽了。不贵就是不贵，哪有那么多的啰唆事。绝大多数企业都把客户导向作为公司的战略重点。当公司人力会赔钱，产品会赔钱，开发也会赔钱时，公司确实难以找到可靠的利润工具。他们认为客户才是唯一能让公司赚钱的工具，于是对客户关系的看重成为现代企业的一个新教条。
从本质上来说，商家和他的客户永远是一种矛盾的关系。商家要卖产品给用户，要从他们身上赚到钱，而顾客用户都希望得到更低的折扣。所有优秀的销售人员和厂商都有一种既能取悦客户又能从客户身上赚到钱的本事。
对客户的关注也常常会造成一种商业上的错误，那就是过分地依赖于客户关系，进而演化成为一种类似于迷信的无奈的情感诉求。
而那些卓越的赢利者不是不重视客户关系，也不是不重视客户的需求，他们知道掌握和客户博弈的砝码才是真正有把握的事。
很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。
倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。
招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。
CHAPTER22。1是谁创造了利润（4）
招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。
《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当·斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。
商业模式在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是——商业模式。
在我们身边，那些拥有不错的人才资源的公司有之，这些人才在另外的一些企业确实是身经百战和作出了光辉业绩的；拥有较好产品和技术的公司有之；拥有客户关系的公司有之。但这些企业还是往往以失败而告终。其根本原因在于，尽管他们拥有各种不同的资源，但是他们没有关键的一点——与资源相配套的商业模式。
这里所说的商业模式就是普遍存在于人们头脑中的一个概念，如果非要给出定义的话，就会产生适得其反的效果。任何定义都不准确，一旦要给一个人人熟知的概念下定义，就显示出学院派迂腐而不实用的一面。正如人人都知道什么是美女，要精确地描述美女却很困难一样。
硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱是在什么地方增加的。”
著名的咨询公司埃森哲给出的定义是，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系�