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苍诠『纤倒绻也皇と蜟EO一职，马上可以换人。我和父亲都是有个性的人，也有过争论，谁的意见正确就按谁的行事。每个月总会有那么一天晚上，在家里，或者在办公室，泡上一壶茶，我们俩促膝交谈，这是我们之间的深度交流，最长的一次持续了5个多小时。”
梁庆德的坐驾是路虎越野车，那是元老级的越野品牌，内饰豪华、做工精良。越野车领域，路虎是王者。特别值得一提的是，梁庆德经常端坐在路虎越野车副驾驶的位置，或许他要体验那种霸道奔驰的愉悦。
喜好乒乓球、游泳、拳击的梁昭贤是奔驰600的坚定拥趸，他时常自己驾驶，感受那种风驰电掣的快感。
由坐驾看性格，梁庆德虽是古稀老者，却依然雄心不减、激情不泯。梁昭贤则乐意享受商贾人生的豪华、尊贵。
“容桂镇这个小地方，当年也有许多‘草莽英雄’，表现得很气派。但是在无情的竞争中，很多很快又消逝了，他们的失败，就是不能与时俱进，不能居安思危，根本政策出现了失误，在强大的同时也埋下失败的种子，自己杀掉自己，慢慢灭亡。”梁庆德坦承，“这是一个值得我们总结的教训。一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标，努力去干。但企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，在这些问题上犯错误，就会走上一条不健康的路，出现利益冲突。一个企业要发展，首先要看它内部具不具备生命力，企业的生命力与外部的环境配不配合。当外部环境很风光的时候，也可能是内部很松散的时候，这个企业根本的生命力就会出现很大的问题。”
梁庆德说：“别人是‘居安思危’，我是‘居危思危’。”1994年洪灾过后，但凡大小会议，梁庆德说得最多的便是格兰仕的危机。
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第38节：格兰仕的“十大危机”
格兰仕的“十大危机”
梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。
1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。
第一大危机是环境危机。市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。
第二大危机是经营危机。经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？
第三大危机是产业危机。一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。
第四大危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。
第五大危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。必须充分挖掘人的潜力和能动性，进行更多创造性工作。
第六大危机是人才危机。尤其是企业国际化的人才在哪里？随着企业国际化目标的提出，国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等一系列问题都需要人才，但是格兰仕的人力资源极度匮乏，人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。
第七大危机是精神危机。有多少人能与企业共命运？尽管每一次会议都提出要“同舟共济，同甘共苦”，但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中，“革掉”了经营环节的很多弊病，也“革掉”了部分人心，他们对改革不理解，对企业失去了往日的信心。从口头的牢骚到思想上的极力排斥，再到工作上的消极对待。这是一个非常危险的信号。
第八大危机是资源危机。再发展，资源缺口如何填补？一方面市场上竞争向非理性化发展，竞争对手的亏本战略也消耗了部分格兰仕的资源。另一方面土地等问题一直解决不了，甚至为此关闭了效益很好的毛纺厂。下一步，企业再发展的资源缺口该如何填补？
第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业，如果不能在技术上处于领先，而是一味地简单“拿来”而没有超越，这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决，未来就不要谈发展。
第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办？管理危机，简单地说，就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗，从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略，在扩大企业实力的同时降低经营成本，从而反作用于高层的再度扩张。但是，相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置，相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势，将意味着格兰仕失去相当一部分市场，以及市场的控制权，这将是致命的威胁。
管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说：在现实世界，尤其在竞争激烈的市场上，总是充满未知数，因此，一心专注于单一战略，既可能带来最大收益，也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上，而应放在管理不确定性上。从这个角度来看，提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。
梁昭贤的使命与担当，便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解，品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往，实现最大回报。对于梁昭贤来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。
从梁庆德到粱昭贤，格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题：占领规模制造的高地后，下一步何去何从？规模做大的格兰仕，如何增强品牌抗风险能力？
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第39节：过坎（1）
过坎
从“中国制造”跃升至“中国创造”，依赖怎样的路径？格兰仕的抉择是，技术与品牌，一个都不能少。“战术目标”达成后，“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗？
2005年3月27日，在顺德格兰仕集团总部，粱昭贤与笔者“面对面”。
笔者：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。
梁昭贤：这种说法不对，我不同意。烧鹅味道、豆腐价格，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。
格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手不惜代价，不惜资源，在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1 800万台，以1 200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫松懈、懈怠。
笔者：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。
梁昭贤：作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3％、5％的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。
笔者：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。
梁昭贤：树大招风，不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。
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第40节：过坎（2）
格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法，现在，要向创造方面挺进，为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来，格兰仕在两件事情上用力，一个是技术，一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天，看外销比重，自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号，让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来