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“我太熟悉董事会了，我一生与成百上千个董事会打过交道。”沃尔芬森的声音很大，口吻中颇带着一些不屑。
“这是当然的。不过，我不得不说，世行的董事会是非常独特的。”我还是耐心地说出我的想法。
沃尔芬森习惯性地耸耸肩膀。
“执董会或许帮不了你办成什么事情，不过，执董会可以让你什么事情也办不成。”
这句话可能有点打动固执的老澳洲人了，他眨巴眨巴了眼睛。
就在我们进行这段对话的同时，沃尔芬森与世行董事会的矛盾正在悄悄地扩大，出身商业银行的沃尔芬森显然对国际组织的职权架构缺乏清醒的了解，对多边机构董事会的运作很不习惯。同时，一种不满的情绪在十二层的执董办公室里幽灵般地蔓延。这成为我出任秘书长后，要应付的第一件棘手的事情。
其实，我一点没有危言耸听。在全世界的董事会中，世行董事会可能是最独特的一个，它与其说是董事会，倒不如说是一个议会。在一般的公司架构中，董事会是一个决策机构，董事们往往是董事长的朋友，每两到三个月开一次会，具体的经营性事务交由管理层完成，在很多时候，CEO还会兼任董事会主席。而在世行中，董事会的构成是184个国家，它被分成24个席位，股份最多的美、日、德、法、英、中、俄和沙特八大国，每国一个席位，其他的16个席位分给另外177个国家，它们以小组的形式分配这些席位。这个董事会是常驻的，不是开会才来的，其每个成员为执行董事。由于美国是世行的发起国和最大股东，因此根据不成文的惯例，世行行长（同时兼任董事长）历来由美国人出任。所以，这个由一国提名的行长往往与常驻的各国执董们不熟悉，由于没有“天生的默契”，于是，新行长与执董们的争执与对立往往是执董会最常见的“第一幕”。
执董会每周二、四定期召开，除了这两天会议，还有各委员会的会议，？几乎每天在开会。理论上，执董会应管理银行的战略方向，但实际上，由于这些执董整天在一栋大楼里，他们参与的程度和关注的事务远远超出“把握方针和方向”。
随着世行的不断壮大，其在国际金融市场中的权重越来越大，也越来越受到重视，而各个国家对它的参与和控制也越来越多。这种趋势在派驻人员上就可以显示出来，70年代的时候，每个执董办公室的人员不过5到6人，随着人数年年增多，现在整个执董会的执董加上工作人员已经有250多人，在世行主楼里整整占去了两层，一年的直接开支就达到6000多万美元。
作为副行长兼秘书长，我的工作主要分为两大块，一是保证银行文件的正常运转，这类似一般的办公厅的功能。其二，就是协助行长处理好管理当局与执董会之间的关系。
1995年前后，全球学术界和媒体对世行的作用和未来进行了广泛的议论，置疑之声不断，这对新官上任的沃尔芬森来说，是个不得不面对的问题，因此，取得执董会的支持就显得格外重要了。而这一年又是世行成立50周年，世行从50年前投资100亿美元的临时性机构，发展到如今，资本规模已经高达3500亿美元，在超过100个国家进行了上千个大大小小的投资项目。在世行上下为50年筹备庆典的时刻，一些非政府组织、环保主义者、宗教人士以及各类社会团体联合起来大声疾呼“50年足矣”（“50 Years Is Enough”），他们认为世行的发展项目，要么效果不佳，要么造成了更大的副作用，应该被关进历史的博物馆，至少它的规模应该缩小，以便通过政府机构以及私营组织等途径促进各国经济的全面发展。
让世行感到尴尬的是，这样的舆论得到了不少知名官员和学者的响应，曾经担任美国财政部长、同时兼任世行理事的乔治·舒尔茨便公开批评世行“经常资助当地国民无力负担的开发项目”，卡内基美伦大学经济学教授阿兰·梅尔策以及著名的管理学家彼得·德鲁克都认为，“成立世行是40年代的一个伟大构想，但是如今世行已经无法发挥任何作用，世行现在的问题已经不是规模过于庞大，而是没有存在价值。”由前任美国联邦储备银行主席保罗·沃克领衔的一个委员会则在一份研究报告中建议，“世行必须改革经营方式，努力调动各种资源，尽量减少政府贷款。”
这些尖利的声音把世行推到了舆论的浪尖，站在十字路口的世行将走向哪里？新上任的沃尔芬森深感，如果不进行全面改革，世行将陷入空前的困境。而要进行改革，每天在他楼上意见相左的执董会的执董们，是首先需要说服和团结的对象。但是，由于认知和职业习惯上的种种原因，他上任之后便与执董会陷入了沟通上的泥潭，他和执董们一见面就吵架，关系紧张到了一触即发的地步。我出任秘书长的前两个月，就在每天忙着协调行长办公室与执董会之间的矛盾，我一再地说服沃尔芬森，向他解释执董会的性质和重要性，建议他应该用更柔和的态度来面对执董会，否则他将一事无成。行长一开始并不以为然，甚至大发脾气，越来越糟的局面迫使他渐渐的接受了我的建议。在圣诞节前后，他突然问我，“晟曼，你看我可以为执董会做一些什么吗？”
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化解冰冻：暴雪中的务虚会（2）
我顺势说“你应该拿出一个改革方案，与所有执董进行面对面的交流，让他们理解你的想法，先建立一些感情上的联系，另外，还可以在近期召开一个务虚会，系统而全面地介绍你的看法，听听执董们的意见”。
沃尔芬森觉得我的主意不错，随即表示同意，我们商定这个务虚会定在1月12日召开，会议由我来牵头组织。
这是我上任后组织的第一次重要会议，也是缓和行长与执董紧张关系的好机会，我必须十分的投入。
要想顺利的召开这次会议，首先要考虑的问题就是会议地点的选择，我把地点定在离世行很近的颇多马克河边的水门饭店，这样执董们步行就能到达，同时也可以减轻会议组织的难度；另外水门饭店能够提供优良的服务，并且世行与饭店签有长期协议，价格也比较便宜。
当确定了会议的的地点后，筹备工作就开始有条不紊的往下进行了，每一个细节我都反复斟酌，经过数天的准备，一切看上去都很顺利。人算不如天算，出人意料的事情发生了，会议召开的前一天，11日下午，华盛顿突然下起大雪。
一开始，雪花纷纷扬扬，到傍晚越下越大，“这雪会下多久？下多大？会封路吗？”，看来必须做好应急预案。我一边指派专人收听天气预报，一边立即着手准备紧急方案。万一大雪封路怎么办？因为很多执董都住在城郊，我必须考虑大雪封道后的种种可能性，为了防备万一，我特意调来了几辆四轮驱动的越野吉普车，同时，还将工作人员进行了重新分配，保证每一个执董都有专人负责他的行程。当我驾车回家时，天地都已被一片洁白覆盖了，到了晚上11点，沃尔芬森把电话打到我的家里，随然我把应急方案提交给了他，但是电话中的他听上去还是有些担心。
这场突如其来的大雪，搅得我一夜无眠，到了凌晨五点，电视新闻中关于雪情的报道开始连篇累牍地出现，华盛顿遇到了二十年来最罕见的大雪，全城交通陷入瘫痪，学校、机关等都将关门休假。“我的天，必须赶快行动”，我象根弹簧一样迅速跳起来，冲进车库，车一出车库，就顺坡滑了下去，在铺天盖地大雪中我驱车赶往银行。六点，当行长再一次把电话打到我的家里时，我已经赶到办公室了，他非常惊讶！这显然是出乎他的意料。事后他告诉我，他原本是想通知我取消会议，等以后再重新安排。而在我看来，这个会议是箭在弦上，一定得发出去了。
幸好前一天，最困难的事情我都做了预案，经过三个小时的指挥，，除了两个在国外出差的执董，所有在家的执董、副执董都准时到达了酒店，沃尔芬森则满脸笑容地站在会议厅门口迎接每一个与会者，这一时刻，暴雪让所有的人都感觉到了彼此的诚意。九点整会议准时召开，所有的参会人员都认为这简直是奇迹。那天，我们可能是唯一在华盛顿特区开会的机构。
务虚会取得了预料之外的效果，行长在这次会议筹备中所表现出的积极姿态，大大地改善了执董们和他的关系。他在会上说，“如果华盛顿的大雪我们都可以不怕，那么，天下的事情都能够办成了。”此言一出，执董们立即用热烈的掌声来回应他。
这是一个奇特的经历。一场数十年不遇的暴雪化解了沃尔芬森与执董们冰冻的关系，所有的人都走到一起，开始为世行的未来出谋划策。
对于我来说，这当然是一个不错的开始。看着行长与执董们有说有笑地快意沟通，我高兴地吁出一口气来。我是不是应该感谢窗外这场毫无停意的大雪呢？
现在，我应该回头清理一下自己的“院子”――秘书局了。
部门改革：先清理自己的辖区（1）
我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
世行是华盛顿的“精英俱乐部”，在全部1万名雇员中，博士学历的就超过了2000个，经济学家有2500名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹，“除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足”。在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位40岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
我决意改变这个状况。
进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。
1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。
我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能进行重新的设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。
我希望行长在2月16日前给我一个答复。两天后，行长的批复发下来了，全力支持，《备忘录》他则一