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且鸸惴旱墓刈⒑驼邸！咀ⅲ呵昂笸诵萁鹬贫鹊牟煌骸课巳梅桨杆忱ü沂紫纫竦霉せ岬闹С帧Ｓ谑牵扛隼癜菸叶家牍せ嶂飨胤ǎ↗amil Sopher）见面，交流看法，取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心，他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法，但是对劳保制度的变化就反对得很激烈，我只好一条一条地与他们磋商沟通。
这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，在劳保制度方面，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。显然在会前，他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。
当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构，所以惯常有推诿责任的传统，一个错误发生，一级一级地往下推，直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵，已经是一件天大的事件，更何况行长当场大发雷霆。
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与那些专业人员连夜重新换算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。
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人事改革：“棉花包着的铁拳”（3）
4月2日，人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都纷纷表示支持，尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说，“你说了，你负责，我们相信你，预祝你取得成功。”德国执董则表示，“我们注意到你承诺亲自抓实施，那使我们放心”。
六天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说：“章现在是一个坐在“烫椅子”上的人，他将推进50年来最激进的人事改革，他组织了一个由多名副行长组成的委员会，其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案，他对改革成功充满信心，他说，几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认，改革的实施是一项很繁重的工作。章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副“包着棉花的铁拳”，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人”。
世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道，因为从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，因为行内业务需求变化、职员技能退化等原因，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％――是此前人员正常流动的一倍，新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭、闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复，为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力，和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。
当然，改革的结果也不是滴水不漏，还是有一些教训值得汲取的。譬如，改革委员会把等级制度从28级一下子缩减到11级，虽然减少了管理的层次，但是却低估了文化的影响，人们似乎还是希望“年年都有小进步”，过大的等级落差让某些人失去了进步的勇气；再譬如，360度的业绩考核，听上去是一个很完美的制度，但是执行一段时间后，所有的参评人都只是说好话，谁也不愿意得罪人，结果制度成了一个中看不中用的花架子。在我们所有的改革项目中，业绩管理挑战最大，迄今没有找到有效的办法，世行虽人才济济，却也未能解决这一国际性难题。
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信息系统：哈佛把它写进案例库（1）
在世行这样的庞大机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点。我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价和小步的退让也决不妥协。
一家大型组织的服务系统可以被分成四个板块：人事培训、预算体制、后勤服务、信息体系。
作为全球最大的发展机构，在1996年之前，世界银行的信息系统却让人非常汗颜。
1996年，我在非洲某国出差，急需与华盛顿总部联系。我们远离首都在边远的农村，只能靠卫星电话联络。那时，卫星电话技术还比较落后，电话机有一个书包那么大。两个人捧着一个天线圈满天空地找星星、对方向，折腾了一头大汗后才与总部接通。这段经历日后想来尴尬中还带着点浪漫，但是对覆盖全球的世行工作来说，这种落后的沟通手段已经远远不能适应世行新的发展了。
世行每年花在信息设备上的钱不可谓不多，几乎占到整个行政预算的7％（世行当时的年度预算为15亿美元），银行内部的各种信息系统多达60多套，但是都各自为政，互不兼容，总部与100多个国家的联系也十分不畅通，尽管信息办公设备每年都有很大变化，但是利用效率却非常低下。这种现状，是沃尔芬森无法容忍的，他要在世行推行他的改革，必须依靠一个畅通、高效的信息系统。1997年年底的一天，行长和我开始认真地谈起这个话题。
行长说，“我现在正在考虑一个问题，那就是，如何利用信息技术为银行发展服务。”
接着，他谈到了自己对信息系统重要性的看法。银行的效率要提高，人员和权利、决策的功能就必须要下放。因此，一定要用一个信息网络把100多个国家的人联络起来，如果做不到这一点，一切变革都是一句空话。此外，世界银行应该顺应这个时代信息化的要求，把世行改造成一家支持型银行，通过信息技术和通讯技术来实现互相交流、兼容合作。
“谁在银行中有最好的专业和技术？哪些知识在银行的二楼办公室诞生，却无法让三楼的同事共享？我们是不是每天都在做骑马找马的事情？”沃尔芬森提出一连串的问号，看得出他真是非常的焦急。
最后，他把手放在我的肩膀上，诚恳地说，“晟曼，这次要靠你了。”沃尔芬森又丢给我一只烫手的山芋，我不得不腾出一只手来接它。
当沃尔芬森和我在谈论信息系统的时候，这个世界正在经历有史以来最强烈的信息化浪潮的冲击。
MIT的信息化教授尼格洛庞蒂发表了《数字化生存》，宣称世界将进入一个数字化的时代，新诞生的互联网将改变所有的商业型态及人们的生活方式。而一些率先利用信息手段的商业先知则成了最大的赢家，沃尔玛于1992年发射了第一颗商用卫星，这使得它在商品信息的处理和分析上远远地超前于对手，最终形成了独一无二的、核心的竞争能力，在不长的时间里成长为全球最大的零售帝国。
我知道，世行的信息系统建设，必须踩在这个历史的鼓点上。在当时，几乎所有的国际性组织和大型跨国公司都开始重新思考自己的信息系统建设，世行这次决不能落后。
我开始着手这项极具挑战性的工作。
我要做的第一件事情，就是把分散在各个部门负责信息工作的500多人集中起来，组建一个统一的IT部门，也就是“信息服务部门”。为了替它找一个称职的副行长级领导人，我破天荒地在全行进行了一次公开竞选，鼓励毛遂自荐。50出头、来自斯里兰卡的姆信（M·Muhsin）由此从众多人选中脱颖而出，他被任命为副行长、银行的首席信息官。姆信之前是世行非洲地区的首席行政官，他曾当过赞比亚总统卡翁达的经济顾问。在所有的候选人中，姆信不是专业技术最强的，但他却是最有管理能力的。我力排众议，选择了他。在姆信上任前，我跟他认真的谈了一次话。
“你为什么要这个工作？”我的问题很直截了当。
“这是世行难得的机会，我本人有能力让这个机会变成现实，为世行和发展中国家做点贡献”。
“这可能是个机会，也可能是你的一个终结。世行决定的投资很大，只能成功不能失败。如果你有信心和胆量，你可以干。”我觉得应该把最重的话都说在前面。
“如果行长和你信任我，我一定把它干好。”姆信是个言语不多、但在组织和管理方面都很有经验的老手，他对新鲜事务的吸收能力很强，而且对世行忠心耿耿。
接着，我把沃尔芬森压给我的任务一股脑儿地全部压到了姆信的头上，我用人有一个信条，就是一旦信任一个人，就把最重的担子压上去，激发出他最大的工作能量，沃尔芬森是这样压我的，我也这样压我的部下。更何况我本人并不懂信息技术。
“你主要做两件事情，第一，把信息系统网络真正全部统一起来，世行业务扩展到全球的那个地方，你的信息网就应该延伸到那里，你的网络必须领先国际同类机构。第二，帮助银行实现支持型银行的目标，在观念、文化和知识上促进这个目标的形成。”
姆信的两眼发出光来，他知道如果成功，在世行历史上刻将下他的名字。
两个月后，姆信和他的团队拿出一份1997――2002年的五年信息化计划。当他向我描述的时候，我心里暗暗庆幸这次没有选错人，姆信提出了一个在当时算得上是最具前瞻性的信息化改造计划，他把银行的信息工程分成了五大部分：
信息系统：哈佛把它写进案例库（2）
―― 全球知识共享系统
―― 个人桌面信息网
―― 信息高速公路
―― 电脑信息服务
―― 全球客户支持系统
【姆信的图表，见哈佛案例，时间改成1997――2002】
相应的，姆信明确提出了考核的目标：
一， 到2002年，所有职员都能进入网络查检项目信息；
二， 65个互不相通的分系统、100多个互不兼容的数据库联合起来；
三， 这个信息网不仅能够通话，而且能够提供视频联系；不仅在银行内部可以使用，也可以让所有会员国共享；
四， 通讯和计算服务实现标准化、多元化；
五， 设立全球信息服务中心，保持全日候的信息服务。
为了确保姆信计划的可行性，弥补我自己专业上的不足，我邀请IBM公司的专家提出审查报告，他们认为整体规划在技术上是可行的，预算上也是合理的，只对一些具体的参数和标准进行了调整。
根据姆信的计划，从下一年度开始，世行用于信息系统的费用将从以前占行政预算的7％，一下子提高到11％。这是一个相当高的比例，根据《商业周刊》提供的数据，当时全球500强的企业中，同类预算只占到5·6％，世行的预算支出几乎是它们的一倍。
1997年底，我把信息改造计划递交给执行委员会，沃尔芬森看到后喜出望外，表现得特别激动，“太好了！这就是我想要的。”他拍着桌子大声说。不过，接着他提出一个问题：“有没有可能加快速度？”他实在是一个性子很急的老头，要他等上三五年，那可实在是太长了。
姆信说，加快有可能，但要加大预算。
沃尔芬森追问：“能否加快速度但不增加预算？”
姆信没有回答，却只用眼睛看着我。我说：“我不是行家，无法给