按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（2）
就在过去五年里，管理当局推出的每一项变革，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。
作为这项改革的第一领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。
很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为1·08亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
2003年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域――药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。
当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。
2004年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为1·1亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。
这些尝试兑现了世行要利用程序的承诺。对墨西哥来说，减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也大大地缩短了筹备、调研和审批的周期。
同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。
经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将6·7亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。
这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了2004年度世行的“年度创新奖”。
改革在艰难的推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐的走向目的地。
不过，争议始终没有停止过，就象过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。
世行是一个很独特的机构，多重的使命性和复杂的国家股东结构，让它的每一步都倍受多方面关注。不同的人往往得出截然不同的解释和结论。在这样的国际组织中工作，并担当决策者的角色，让我得以从一个广阔的角度，国际的层面来看待任何事务。
在过去的十年里，在沃尔芬森的领导下，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了97…98年亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至少从管理的角度，我们让它变得更灵活了，更有效率了，更具创新精神了。
至于争论仍然存在，这是事实。其实，在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短维观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍将需要世行这样以减贫为使命的机构。