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以结果思维改善流程
执行有流程。有时候执行之所以困难和低效，是由于我们没有意识到流程太烦琐。这时候，如果善于运用结果思维，就可以让流程得到改善，去繁就简，让执行变得简单轻松。
以结果思维引导（4）
中国最大的鞋业民营企业——奥康集团就曾经“撤掉中仓，再造一个奥康”，正是用结果思维改善流程的典型例子。
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业GEOX进行合作，成功迈出了国际化合作的步伐。
很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这是不可能完成的任务。
该怎么办？这可是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响GEOX对奥康的信任，甚至会影响以后的合作。
一向崇尚“没有什么不可能的”奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。
一方面，王振滔采用了多种激励的方式，充分调动起员工的积极性，另一方面，多年没有进过车间的他重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究，以便找出哪些流程是可以简化的。
结果，还真发现了问题：原来他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……一个中仓卡住，整条线就卡住。
多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也变得低下。
于是王振滔立即撤除了中仓环节，让所有的流程变得简单起来。
仅仅20多天的时间，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以做到1400双。
按照王振滔自己的话来说，“奥康用20天的时间，再造了一个奥康！”
就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。
我们来看看王振滔是如何通过结果思维来改善流程的。
（一）明确结果：2个月内必须完成30万双鞋子的生产任务。
（二）将目标分解：如果要在规定的时间内完成任务，每条生产线应该达到怎样的生产水平。
（三）进一步将目标细化：要达到这样的生产水平，每条生产线应该做怎样的改进。
（四）仔细研究每一个流程，找出哪些是可以删除、哪些是可以简化、哪些是可以合并的环节。
（五）针对这些环节，对流程进行改善和优化，达到预期的目标，最终保证任务的完成。
其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行。
有一次，我听到新来的秘书和主办方打电话联系，一个上午，她共打了5个电话：
第一次，询问飞机的航班号和时间。
第二次，询问到机场接我的司机的姓名和电话。
第三次，询问机场到讲课地点的路程和大约需要花费的时间。
第四次，请对方在订机票的时候通知飞机上为我准备一份素食。
第五次，询问对方对我讲课时的着装是否有要求，要不要穿西装、打领带……
整整一个上午，她忙得团团转。事后，我请她列了一张清单：将每个电话要解决的问题都列出来。然后问她：
“你觉得这些事情需要几个电话才能问完？”
她想了一会，回答说：“其实，一个电话就可以了。”
事实就是这样，很多我们可以一个流程做完的事情，实际却花了许多的流程去做它，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。
要想让执行的流程变得简单和优化，不妨这样做：
（一）从结果开始倒推：要达到这样的结果，需要做哪些工作和步骤。
（二）将这些工作和步骤用列表的方式列出来。
（三）对每一项工作和步骤进行认真分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更简便的方法替代，哪些可以合并在一起做，并用于具体的操作中。
以结果思维引导（5）
美国军队的“事后学习法”
所谓的“事后学习法”，就是在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，总结成功与失败，寻求下次做得更好的方法。
这个过程可以是正式的，也可以是非正式的；可以有很多人参加，也可以只有几个人；可以持续几分钟，也可以进行几小时或者几天。
“事后学习法”通常会讨论4个问题：
？我们本打算做什么？
？实际发生了什么情况？
？为什么会发生这些情况？
？下次我们将怎么做？
根据美国军队的经验，大约25％的时间用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，50％的时间用于第四个问题，也就是“下次我们将怎么做？”
这样一来，如果这次做得不到位，那么下次再遇到同样的问题，就能用正确有效的方法去解决，不会在同一个地方跌倒。
美国军队这种“事后学习法”也是对结果思维的充分运用：对上一次不尽如人意甚至失败的结果进行总结分析，汲取教训，找出方法，为下一次解决同类问题、获得满意的结果做准备。
“事后学习法”是提升执行力、保证下次执行到位的非常重要和有效的方法和途径，它能让我们发现自己在执行中的不足，反思失败的原因，对症下药，找出解决问题的办法，以做得更好，不再犯同样的错误。
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越有操作性，执行越到位（1）
执行到位，理论固然重要，操作性更是必不可少。
简洁明了的操作步骤，更能让人清楚明白，执行起来得心应手。
我们应该少一点“应该”的教育，多一点“怎么办”的教育。“怎么办”就是操作性。操作性越强，执行也越容易到位！
少一点“应该”，多一点“怎么办”
一次，我在给中国最大的民营制鞋企业——奥康集团企业做培训的时候，正好集团的人才资源总监不久前到海尔参观，和他聊天时，他谈到了海尔很多值得学习的地方，尤其对“海尔员工手册”赞不绝口。
他说：
“海尔非常重视执行到位，而他们的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们‘员工手册’就知道了。”
手册中将包括如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
位1为用户增值在哪里？
2为企业增值在哪里？
3个人增值在哪里？
4应该警示和避免的问题：
工作中的自以为是：
①我们现在已经比别人要好了，出点问题是不可能避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题肯定解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
工作中的借口：
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定是这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU。
用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，就像教人走路该先迈哪只脚一样。
“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
这比起只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体到底应该怎么做的“教条主义”要简单明了、可操作性强得多。
这种具有操作性的方法，不禁让我想起韩国人的“地铁经”。
在韩国，坐地铁只要记住“跟着色彩走，听到音乐换，记住数字下”，就可行走自如。可见韩国路政部门下了多大工夫，告诉不熟悉的人们“该怎么办”。
首尔有近十条地铁线路，每一条线路都用不同的颜色表示，从进出口站的标牌开始，一直到站台到车厢，色彩均保持一致。假如你只坐某一条线，认准某种颜色就行了。而如果还要换乘，那也只需认准其他线路的颜色就不会搞错。
所谓“听到音乐换”，是因为地铁广播里，凡是到换乘站时都会有音乐或是悦耳的鸟叫声响起，以此来提醒乘客，以免错过。
那什么是“记住数字下”呢？
首尔地铁的每一个车站都有一个编号。拿3号线来说吧，从“大化”到“水西”一共有39个站，大化为310，水西是349。只要看准自己是往数字小的地方去还是往数字大的地方去，首先方向就不会错；上车以后只要记住下车那一站的数字，即使你不会韩语，也万无一失。
如果在地铁中只是用各种语言标识告诉你该怎么换乘，在哪里可以下车，这样既不方便，也耽误时间。遇到不懂韩文或英语的人，更是一大难题。
而使用色彩、数字和音乐这种引导式的服务，则不存在这样的问题，即使不懂韩语的人，也能自如地在地铁中穿梭。
这是否可以给我们一些启示呢？
越有操作性，执行越到位（2）
其实，在执行中，告诉下属实际操作方法更重要，这样他们才会真正懂得该“怎么做”：
（一）不要总是跟员工说，“你应该……”，时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理，凭什么非得这么来，我换一种方式呢？
（二）少一点“应该”，多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才会更到位。
举一个最简单的例子来说明“应该”和“怎么办”的区别。
比如让文秘去复印资料。
“应该”的方式是：“去将资料复印一下。”
而“怎么办”的方式是：
“你去将明天上午和法国公司谈判的资料复印一下，资料一共3份，包括：①我们公司的介绍；②有关这次市场调查的数据报告；③合作的可行性分析报告。3份资料各复印20份，然后将它们装订好，装进20个资料袋中。”
这样的方式看起来似乎比较麻烦，但却非常有效。当然，并不是每一件事都需要这么做，但遇到重要的执行，这样的事先沟通就显得很有必要。
（三）下达命令和任务时，表述尽可能直观、简单明了。
以KISS法强化操作性
KISS法是美国在线的CEO凯斯提出的。它的含义有两点：
①Keepitsimple——使它简单化；
②Keepitstupid——使它易懂。
任何复杂的事情都可以简单化；任何难懂的东西都可以浅显易懂。
用KISS法，使事情简单易懂，是强化操作性一种方法。增强了操作性，才能更有利于执行到位。
面对难度大的工作，我们可以用许多的方法，使问题、难度变成一个个可以解决的步骤，使一个大难题分解成多个小难题，这样执行起来就会轻松很多。
二次世界大战期间，通用公司接下了一个艰巨的国防任务：负责制造一种新型的高准度、而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。
通用的管理者都知道，这种工作需要技术高超的机械工人来操作。可大战期间，在底特律连一般工人都找不到，更何况是技术工！
而当时的部门经理德雷斯塔特却说：“我们一定能做到。”
那时候，当地惟一能充当劳动力的，就是那些黑人妓女。德雷斯塔特于是大量雇用了这些女性，同时还将她们的鸨母找来管理她们。
所有人都觉得德雷斯塔特疯了：这些人怎么能做好这种技术含量工作很高？
这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂工作手册。
但德雷斯塔特却胸有成竹，他亲自做了十几个投弹瞄准器，叫人用摄影机拍下了制造的全过程。
然后，他用放映机播放每一个画面，并加上一连串的信号灯指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，黄灯则告知这些女工，下一步之前，该注意的事项。
很快，这些不懂技术的妓女们就交出了令人满意�