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的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。
人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。
“不公平”的公平奖赏
我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。
除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是很风行，有一次我特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，非常有面子！我当然不会买很多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才
有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。
理念4 授权相对论
从中学开始，我就喜欢读历史，看多了古今中外改朝换代的故事，我得到一个结论：好人一定比坏人多，因为如果坏人比好人多，这个世界不会进步。所以我对员工一向都是百分之百信任，不会为了防那百分之一的坏人，影响了对百分之九十九员工的信赖。
领导者不是来批公文的，公文让部属去批就行了。ING安泰的员工常常看我去打球，身体很健康，一根白头发也没有。反倒是几个重要干部，发丝已经泛白。因为在我的充分授权之下，压力都跑到他们身上去了。人的心理很微妙，你越放心、赋予的权责越大，对方反而会越小心，因为整个案子的成败都要由他自己承担，他绝对不会作弊或搞鬼。反倒是主管意见很多时，部属心里就容易自暴自弃，认为既然自己的意见不被重视，那就照你老板的意思去做，以后出问题，你们自己想办法，跟我无关。
因此当部属送案子来签时，我多半会很有技巧地“先批准、再讨论”。目的是让部属安心，也感觉自己受到尊重，然后再提建议，告诉他怎么做会更好。因为批准在先，对方知道我已经授权，但我也给些意见，让他不必担心责任必须全部自己扛。
不做部下能做的事
我敢大胆授权，自有我的出发点：第一，我本身对寿险业务了若指掌，任何可能发生的问题，我都有把握应付，所以敢大胆授权部属去闯，不怕他们犯错，是“过的授权”。第二，很多人不愿意授权其实是有私心，他们不愿意教会其他人，生怕有一天地位被人取代。但是他们不明白，把部属教会了，自己才有时间再去学习，以因应这个每天都在不断变化的世界。还有人从成本考虑，认为“我做这件事只要二个钟头，其他人要花五个钟头。”以为自己做对公司较有贡献，因为节省了三个钟头的成本。但换个角度想一想，如果让给部属做，今天要花五个钟头，明天可能只要二个钟头就做好了，而且自己空出时间去学新事物，等于又多一个人对公司多贡献二个钟头，岂不两全其美？我常鼓励同仁把工作交出去，不必担心部属犯错，因为你自己很懂，知道怎么弥补。因此一件事情只要做过一遍，就不要再做第二遍，交给别人，自己去学习新东西。那么，不但你有成长的空间，部属也有成长的机会，整个公司才有创新的可能。反之，每个人都去做部属可以做的事，岂不越做越低级？所以我常说：“老板抢员工的活儿去做，真的很笨！”“授权”并不是由上给下，而是你敢担当的越多，就越能被赋予重任。 。 想看书来
不要等上司要求你做什么事才去做，而要主动去做主管在做的事情，而且也帮他出点子，尝试新的挑战。因为如果主管一直重复做跟昨天同样的事，他不会升官，当然也轮不到你。
求职面谈时，大部分人会问雇主的期许，遇到这种人，我马上把他淘汰掉！因为这样的人只是听话的人，不是能发挥抱负的人。想发挥抱负的人，才能为公司创造新契机。
理念5 自我管理最省成本
我经常在对ING安泰内部主管演讲时说道：“现在坐在台下的同仁，都是管理阶层，而我个人很‘反对’这个阶层，因为这个阶层是成本最高，又最看不见生产力的！”企业最浪费、最容易内耗成本的地方，就是“管理费用”。
很多人不明白，以为“管理”是为公司降低费用，其实“管理”这个字已经代表要多找一个人来管理公司的收支，请问要不要给这个人薪水？事实上，管理者制造了更多的管理费用。最好的“降低管理费用”方法，是训练每一个人“自我管理”。充分授权、相信部属，就不需要另外找一个人来管理，可以节省很多费用。
业务部门最多这类例子，ING安泰的业务员都蛮厉害的，不需要业务经理去管。但我们还是有业务经理，其职责并非“管理”业务员，而是要“领导”业务员，让他们觉得ING安泰是很好的工作环境！并且帮助业务员提升竞争力，这才是管理的真谛。其他行业大多认为一定要有专业的管理，否则一定没绩效。其实什么是管理工作？尽管名目很多，说到底，管理不过是个工具，是为了达成公司的目标。所以，很可能员工没有打卡、没有做评估报告等，但他们节省了许多管理成本，同时也达成目标，这就是最好的管理！因为管理本来就是个“工具”而非“目的”，如果不必使用这个工具，还能达成目的，真的是最上选的管理。换言之，“自我管理是最好的管理”。
管理的极致：自我管理
这是否意味着不需要业务经理存在？当然不是。业务经理的工作不单纯是管人员上下班而已，主要是关怀员工、鼓励员工和提醒员工做事的技巧。总而言之，是要帮助员工成长和成功的。比如当员工碰到问题时，分享自己的经验，或者带着员工直接去拜访客户，让客户了解公司的服务等等，都是出自人性关怀的管理方式。反过来说，如果经理只是要求员工几点钟上班、下班，汇报任务进展，这种模式短期之内可能奏效，但长期一定不会成功。
我在ING安泰里就看到，那些关怀员工、对员工好、帮助员工达成目标的主管，旗下的员工大都能自我管理。这样的主管同时管理五六十个员工，也不会出什么问题。有些主管不过带五六个员工，麻烦却层出不穷，就是不懂得帮助属下做好“自我管理”。每年在ING安泰的业绩表扬大会上，都会出现这种感人的场面：上台领奖者最感谢的对象，都是当他失败时，特别鼓励他、帮助他、给他机会的主管。所谓“雪中送炭好过锦上添花”，这些主管在属下最失意的时候，伸出援手，得到的投资报酬率是最高的！有个观念跟大家分享，我一直认为出资开公司的人不算老板，真正的老板，是我们这些实际在操作的员工。我们努力打拼，公司才有前途，所以说公司的命运其实是操控在员工的手里。而对老板来说，这一家公司做不好，大不了关门另起炉灶，他只是雇人来为自己赚钱而已。“资本家”英文是Shareholder，赚钱就Share，亏钱就走人，他对这个事业的热情，还比不上员工。所以我认为：“是我们决定老板的命运，不是老板决定我们的命运。”
人生1 不一样才能当第一
1987年，我离开做了十五年的香港友邦人寿，虽然心中有些不舍，但想到能来台湾从头设立一家“不一样的保险公司”，尤其是“别人出钱让你开新公司”的机会载难逢，于是毅然放下在香港的成就，暂时告别妻儿，满怀着理想热情，来台一试身手。
我当时还不太会说国语，面谈时就用英文宣读我手写的一张MissionStatement（使命宣言）：“这是一家投资于人的公司，提供最好的客户服务，创造一个公平的雇佣环境，信守承诺成为业界的道德标准。”结果招募到一批很优秀的干部。
事隔多年，有同事反应我才知道，他们其实当时都听不太懂我的广东腔国语（大部分的时候还夹杂着英文），但被我诚挚的态度打动，知道我很想开一家“不一样的保险公司”。安泰的出现，对他们来说是一个改变的契机。
前人的路，我不走
在此之前，台湾的保险市场冻结封闭长达二十五年，前三大保险公司独占九成以上的市场，排名第一的国泰人寿市占率更高达五成以上，有人警告我外商公司欲抢食这块大饼并不容易。但是这些老牌公司给人的印象，不外乎“都是在卖人情保单”、“理赔方面总是斤斤计较”，或是“公司的房地产很赚钱，但服务很差”等等，让我看到了安泰只要不走前人的路，就大有可为。
而且保险这个行业有一点很特殊：“没有人永远有足够的保障”，因为随着个人收入增加，期望的保障也会增加。这个市场不像其他商品，是永远不会饱和的，就看你怎么去经营。再加上人们对新公司总是会有好奇心和新的期盼，作为第一家进入台湾的外商寿险公司，拔得头筹的安泰无论是招募员工或是打响品牌，都比往后陆续加入的外商公司，占尽了不少“第一”的优势。当时的我，真是信心满满！我虽然有满腔的热血在沸腾，“矢志为客户提供最好的服务！”但是多年跨国公司专业经理人的训练，也让我不至于被理想冲昏头。看着满屋子的应征人潮，我提醒自己──首要理念，一定要为公司赚到钱。如果利润逊于同业，老板日后就不会支持你的行事理念；若要发挥自己的理想，必须在业绩利润上优于同业。
第二，就是在达成目标的过程中，希望每一位员工都是开开心心地携手向前！但有个前提，跟我在同一条船上的人，必须是同心的。
训练比钱重要
我一向的理念就是Mission（使命感）远比mission（佣金）重要。用较低的mission反而可以过滤掉没信心、没共识、只爱钱的人。安泰要找的是一群有Mission的人。因此一开始，我就坚持业务员初年度的佣金是40％，比起同业的50％少了许多。有不少人因此跑掉了，但留下来的反而是真正能够认同安泰，打算长久和安泰并肩作战的人。他们相信公司少给他们佣金，但会给他们最好的教育训练和后勤支持。而我们也确实做到了这点，不但在同业间大手笔引进美国最先进的LIMRA寿险训练课程，而且率先实施业务员享有底薪和当时的劳保制度。“安泰真的和别家不一样”的口碑，开始在业界流传。
一般新公司都会推出新产品来吸引客户，标榜自己商品不同于其他同业。安泰也不例外，创办前后两年间，从国外引进的各式新保单多达十余项。但这并不是安泰成功的关键，因为紧随安泰之后，其他外商公司也标榜有新产品。
台湾早期和我先前在马来西亚、香港时的情况很类我们的诉求不在于提供“最便宜的保险”，而在于提供给客户一个“公平”的概念。保险公司对理赔的处理态度都是“能赖则赖”，或是“等你告了再说”。因此纠纷不断，最后赔上的是保险公司的形象。我来安泰之后，决心要有所改变，所以经常跟理赔部门的同事说，我们不但该赔的要赔给人家，而且还要有“拼命找理由赔给人家”的精神。拒赔并不会帮公司省钱。因为在计算保费时，其实已经考虑了理赔率，还加上所谓的“安全系数”，连“9·１1”、“9·２1”这种料想不到的天灾都计算到了，无论如何，公司都不会吃亏。安泰的同仁�