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周二、周三晚上，我在自己的教区内教孩子们打球，一个晚上是我女儿所在的队，另一个晚上是我儿子所在的队。这对于离了婚的我来说很重要，它是作为父亲的我和孩子们交流的特定时间。要知道，我是和前妻经过了一番艰苦斗争才就孩子们的监护权和探视时间达成协议的。现在怎么办？我真的很担心实行新的轮班制度后，我和前妻又得有大麻烦了。
让经理意外的是，简在听到新的轮班制度安排后也很不安。她一直都很乐意加班，还说多赚的钱迟早会派上用场的。老板原以为她听到加薪的消息准会很高兴，完全没料到，她居然恳求老板不要让她参加轮班。原来，简是位单身母亲，有三个正在上学的孩子。她讲述了自己的故事：
有机会加班赚外快总是很有吸引力的，但前提是，我得挑我母亲有空替我照看孩子的时候加班。可是实行新的轮班制度以后，我不得不找一个可靠的保姆，每个月有一周的时间晚上在家照顾我的孩子。那样的话，我实际上还要倒贴钱。我的孩子们真的很棒，但放学回家后总是忙得一团糟，他们要忙着做家庭作业，还要完成学校布置的其他任务。一想到整整一个星期都没有多少时间陪孩子，我都快急疯了。孩子们真的需要我。
当然，萨姆和简的行为还不能说明他们就是新制度的受害者。不管遇到多大困难，他们都不会让自己看起来像是受害者。但是，他们已经身陷变革的第一阶段难以自拔：忧心忡忡，小心谨慎，行为即便算不上迟钝，至少也是坐立不安。
相比之下，他们的同事安德鲁面临的问题要严重得多。新的轮班制度宣布两周后，他得知自己要被解雇了。随着生产配额的增加，像他这样工作业绩不突出的人，更容易面临被解雇的危险。对他来说，这个消息也不能算是很意外，因为他实际上已经在“留岗察看”了。然而，在公司需要扩招员工的时候让他走人，对他来说确实打击不小。他要抚养孩子，要还贷，还欠了一沓信用卡债务。为了维持生计，他下班后不得不去开出租车。可是，夜间工作太晚常常让他在白天上班时感到精疲力竭。
我早就不该开出租车了。虽然我不喜欢公司的工作，但它至少能替我缴健康保险，而且有一份稳定收入。听到解雇消息的头两个晚上，我什么都干不了，要么看电视，要么盯着天花板，整晚睡不着觉。我没有心情去开车。我对自己说，“瞧，现在你终于有理由去做你一直想做的事情了—— 搬到阿拉斯加去”。我有一些朋友在那儿。可是，眼下却很难去想将来的事。真是不可思议：尽管有人已经警告过你可能会发生这种事，可是当事情真的发生时，心里别提多么难受了。我不得不另做打算。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（5）
显然，安德鲁受到的冲击要比萨姆和简大得多。特别是从家庭收入角度看，他有足够的理由感到恐惧。摆在他面前的是一系列未知数。除了失落还是失落！但他们也有共同之处：都处在变革周期的初始阶段，都需要采取相似的应对措施。萨姆和简的恐惧来自家庭——对微妙的亲情和家庭生活的威胁。他们当然不想和安德鲁一样，但是他们的恐惧感却是实实在在的，需要设法得到解决。
营造安全感为第一要务
你和同事之间怎样谈论变革？你怎样和自己谈论变革？这可不只是莎士比亚剧本中的台词，“文字，文字，文字。” 不管是大声地说出来还是藏于内心深处，你的“话语”有意无意地影响着你对变革形势的判断，同时也反映了你应对变革的方式。
你，或者你的同事会这样说吗：
▼ 为什么？为什么偏偏是我？
▼ 我很担心，不知道这意味着什么？
▼ 我可不打算改变原来做事的方式。
▼这只不过是一时的心血来潮罢了。
▼我不知道该相信谁。
▼我究竟做了什么，会得到这样的结果？
▼他们才不在乎我们。
▼凭什么说这个就比以前的好？
你得先转变思想才能改变自己的语气。不过，当你开始留意周围人及自己的谈话时，说明你已经意识到有问题了。及早警醒绝对是件好事！
当你感到能在某种程度上控制当前形势，且尚未对你的安全感构成威胁时，你就能够走出第一阶段了。可是，在此之前，任何一点风吹草动都足以令我们裹足不前。那么，控制力和安全感对我们的工作到底意味着什么？打个比方，它就好像我们每个人都有自己的准则，每项具体工作都有最基本的要求一样。
准确认识变革，明了变革的关键点
准确界定变革，用一句话来概况变革的内容，以及目前和今后3~6个月间它会给你带来什么影响。这样做有助于增强你的控制感，并让你对形势一目了然，帮助你区分真正的恐惧和莫须有的恐惧感（后者很可能会干扰你的思维，使你难以找到新的立足点和前进的方向）。随着那些被想象出来的恐惧感一个个地被消除，你的视野会逐渐变得开阔，你所感受到的威胁也自然会越来越小。
许多人喜欢总结当前的形势。可是，在变革的第一阶段，我们往往心神不宁，这时，归纳总结并不一定是件好事。下面我们来介绍一种“准确认识变革”的练习。我们设计该练习的目的在于，帮助人们确定自己是否正确总结了当前的形势，还是过于拘泥于细节而忽略了那些对人们的思想、情感及行为真正产生推动作用的问题。这种练习很有意义，它能在不知不觉中帮助你控制住那些困扰你的形势或问题。
通过我们列举的范例你会看到，一旦你对变革有了清晰的认识，你会吃惊地发现，当你处理最麻烦的问题时，其他的担忧在不知不觉中减少了。如果你能在危机或变革初期就尽量把问题看清楚，那你就能弄明白到底是怎么回事。集中关注变革的某些特定方面有助于你正确看待问题，从而更加迅速地完成转型。不瞒你说，这么多年来，我们一直使用这种简便快捷的“准确锁定变革”练习。
马丁很苦恼。他知道，如果这项销售计划失败的话，怨天尤人是没有用的，怪只能怪自己。可是，他似乎一点把握也没有。工作中麻烦不断，家里经济压力重重，他都快崩溃了。现在，他好像别无选择。他担心自己已经深陷失败的窘境，茫然无措。他无法入睡，变得急躁易怒，总觉得周围的同事都在有意躲着他。他能做的只有一件事，那就是拿起笔花上几分钟的时间来弄清楚自己所面临的变革。他的问题和答案如下所述。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（6）
A．说出你正在经历的重大变革：新的销售计划可能失败
B．它会给你造成什么样的损失？
·身为销售经理，感到不够称职。
·失去我们迫切需要的项目奖金。
·在重大项目中，失去老板对我的信任。
C．哪种损失最使你感到不安？
失去我们迫切需要的项目奖金。
D．为什么？
我指望这个项目成功后，家里的经济状况得到改善。
E．换一种方式说出你所面临的变革，着重谈谈你现在的想法和感觉。
我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。
请注意，在上面这个例子中，我们首先指出一种事实，即主人公面临的变化：新的销售计划可能失败。最后，我们发现了问题：我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。有时，事实与问题之间存在着一种有趣的联系；有时，事实与问题之间毫无关联。指出事实很容易，但真正要引起我们注意的却是问题。为什么？因为，正如马丁的案例所说明的那样，在第一阶段，推动我们的思想和情感发展变化的正是问题。
典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革
国际数据集团在公司局域网和新闻发布会上宣布，即将在全公司范围内安装一套颇具争议的新软件，然而却没有详细说明有关整改的具体细节、预期效果以及软件的安装时间等等。一时间，谣言四起。有人传言，会计部和财务部在重新定岗后会有许多员工失去原来的工作，不过，也不一定就是被解雇。员工们的士气开始低落，工作效率也随之下降。在项目经理部的一再坚持下，执行委员会决定，为确保员工们接受新系统，集团董事长将召开一次会计部和财务部的全体会议，对即将到来的变革做出具体解释，让大家弄明白这场变革到底是怎么回事。
得知集团高层也对这个基层交流计划很感兴趣，人力资源部副总休·马丁非常激动。可是，等开完筹备会，弄清楚了董事长的打算和交流会的具体形式后，她却再也兴奋不起来了。
在筹备会上，董事长决定召开一次“市政大厅会议”式的见面会。鉴于集团缺少一个大型会议室，董事长还租用了离公司大楼不远处的社区剧院。按照董事长的计划，会议当天，180名员工将步行前往剧院，那里会有一支爵士乐队为大家演奏，还将在大厅给与会人员发放印有公司标志的服装。之后，董事长将向全体与会人员说明采用新系统的目的和前景，并通报最新的执行时间表和目标。董事长希望通过这种方式向大家宣传新系统的种种优点，然后解答大家的疑问。
休不同意这样做。她简明扼要地指出该方案存在的缺陷及隐患，并建议采用其他的沟通方式。她冷静地分析了为什么要这样做，并详细阐明了应该干什么，由谁干，以及怎样干等问题。她的建议获得了多数人的同意。
休是运用变革周期模型说服与会者的。她指出，管理层所谓的“此次变革对公司有益无害”的说法反映的是变革周期第五和第六阶段的心态，可是，在员工们还没有走出红灯阶段（第一阶段和第二阶段）时，他们是体会不到这一点的，也不会认同这种说法。这种变化肯定会让那些合同期较长的员工感到不安。当然，她相信，要不了几个月，新系统就会受到大家的欢迎。然而，在此之前，什么对公司有益，什么对员工有利，对这两者很难达成共识。必须经过一段时间，各阶层对变革的认识同步之后，才可能达成共识。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（7）
那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。
休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。
开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪——失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用