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培训开始了，首先进行的是给所有人讲解的客舱服务方面的培训。严华的培训思路很清晰，既然王耀武希望是站在旅客的角度上谈服务，所以严华首先讲了换位思考：
“在做一件事情之前，我们首先不要急于去做事情，如果不周密地思考，不站在对方的角度去想问题，往往事情的处理结果会很糟。日本松下集团在20世纪初只是生产手电筒的一个小作坊而已，但用了仅仅几十年的时间就发展成为世界型的企业，这不是偶然的结果，这是因为松下集团的创始人松下幸之助先生在发现他们生产的一款手电筒销量不好的时候，就一家商店一家商店进行走访，一个顾客一个顾客进行沟通，最后发现是因为所生产的手电筒的灯泡亮度太弱，起不到好的照明效果，所以很多顾客都改买了其它牌子的手电筒。为此，松下幸之助先生和每一个员工说，如果我们在研发的时候就可以用换位的角度思考，不是把自己当成公司的设计人员和生产人员，而是自己当成要购买的顾客，给产品挑毛病，那么可能问题早就被发现了，也不会有这么大损失。松下幸之助先生的换位思想其实是我们每个人都应该采用的。比如，我们的乘务员在服务旅客时，所有的旅客都想得到优质的服务，当然我们的乘务员也想提供优质服务，但为什么很多时候旅客对乘务员的服务不满意，乘务员对旅客也不满意呢？说的直白一些，就是乘务员没有采用换位思考的角度去考虑旅客的感受，很多乘务员往往认为自己已经在按照公司的步骤去做了，旅客就应该满意了；但如果我们能把自己当成旅客，就会发现问题了……”
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66、给空姐做培训（二）
讲完换位思考这部分，严华看了看下面的人，很多人都已经在点头表示认同了，严华觉得效果达到了。接下来，严华又讲了换位思考和处理细节问题的具体方法。
“一次，我去国外参加一个会议，乘坐的是国外的一家航空公司航班。当时正值冬天，但我穿的比较少，就一件西服和一件衬衣。上飞机后，我脱掉了西服，只穿着一件衬衣，自然我会觉得很冷，于是在飞机起飞后，我与一个乘务员说希望可以升温，把客舱空调的温度升高一些。几分钟后，客舱的温度升高了，其实做到这点乘务员的工作就完成了，因为她确实满足了我的要求。但很快，乘务长走到我面前，递给我一杯热水，说有乘务员反应说我感觉冷，现在客舱温度已经升温了。但她担心我是不是身体不舒服生病了，所以过来看看。当时我非常感动，没想到还有如此优质的服务。”
说到这里，严华看了看听众，重点看了看王耀武，从他们的眼神中，严华可以感觉到他们是认可自己所讲的。于是便继续说：
“每个航空公司都把改善客舱服务当作提升企业竞争力的一种方法，但到底应该怎么提升？给旅客发很贵的纪念品？给旅客提供成本更高的饮料和餐食？还是在飞机上开展很多活动？我觉得都不是，其实很多航空公司忘了一点，那就是服务，贴心的服务是最廉价的也是旅客最喜欢和最能留住他们的服务。我刚才举的那个例子，对于航空公司来说，是不需要多花一分钱成本的，但它所起到的效果要比送给旅客一张免费机票更好，而这就是换位思考的问题。如果我没猜错，那个乘务长就把自己当作一名旅客，在想旅客为什么要升温？一定是觉得冷，为什么觉得冷，要么是冻着了，要么就是生病了，所以赶快给我送来一杯开水，并贴心地问候。而在国内，我在一些航班上也要求过升温或降温，但很遗憾，所有的航空公司只是机械性地完成了他们应该做的——升温或降温，很可惜他们没有换位思考，如果他们能再多想一步，今天我在这里培训所举的例子也许就是他们了。”
讲到这里，王耀武带头鼓掌，看来这正是王耀武希望严华所讲的内容。严华的培训内容很多，而主题为“One…Stop…Service”的培训内容令在场的所有人员记忆也很深刻。
“One…Stop…Service的中文就是一站式服务，简单的说就是只要客户有需求，一旦进入某个公司或店面，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。而在实际工作中，客户通常希望厂商提供整体的解决方案也就是total solutions，从而全面解决问题，从头到尾，这样也叫一站式服务。而在现实生活中，汽车4S店就是一站式服务最好的表现。可能我讲得比较深，下面我举个例子，大家就明白了。在飞机起飞前，往往乘务员会先发报纸，然后再发枕头，最后再发毛毯，这几乎是所有航空公司都会做的。不知道大家有没有发现一个问题，比如在给旅客发报纸的时候，他们会问有没有毛毯，而当服务员拿来了毛毯后，他们又会问有没有枕头。”严华看了看伟伟和其他人，大家都纷纷在点头，不少人还在本上认真地记着笔记本。
“如果我们可以向发饮料一样，推着一个车，在车上放着所有应该发的东西，如报纸、毛毯和枕头，如果客户有需要，我们会一起给他，这样会让旅客觉得我们的服务很专业。同时，这么做会减少乘务员的工作时间，从而间接的降低成本、提高工作效率。在几乎所有的国际汽车厂商中，每生产一部汽车，都会把所需的时间都要精确到秒。在德国大众，甚至一个工人拧一个螺丝需要拧几下，每拧一下需要几秒也有严格的规定。这些看似复杂的工序，其实就是先进的流程管理，在管理学上这叫SOP（Standard Operation Procedure）。如果每拧一个螺丝我们可以节省一秒，那么以每个工人每天要拧1000个螺丝计算，那就是节省1000秒，两个多小时了。而管理者完全可以利用省下来的这两个多小时让工人去做别的事情，从而真正提高效率，节省成本。”
王耀武非常欣赏严华的知识面和演讲能力。严华所讲内容的专业度不是很强，但他完全是站在旅客的角度上去讲的，因为乘务员需要了解的是旅客的真实需求，但严华讲完后，他们应该明白到底如何改进自己的服务了。
“上面是我讲的一些关于主动进行客舱服务的一些内容。其实还有一点可能大家也很关心，那就是投诉。对于乘务员来说最怕的就是投诉，因为投诉代表的就是对自己工作的否定。为什么会有投诉，是真的乘务员工作不认真、刁难旅客还是旅客真的是没事找事呢？其实都不是。对于乘务员来说，谁也不希望旅客要投诉自己，而对于旅客来说，谁也不是生下来就想着投诉乘务员的。但旅客投诉乘务员一定是有原因的，有不少是乘务员被投诉直到最后被解聘时都不知道原因的。我给大家举一个例子就明白了。一次我去昆明，这班飞机满员，有不少是小红帽，而小红帽的要求很多，所以很多乘务员已经忙得不可开交了。但这班飞机上还有一些商务人士，他们找乘务员要水，要毛毯，要报纸，但也许是那个乘务员太忙的原因，不是忘了就是给拿错了，所以一个旅客当时就找乘务长投诉了。我想问问大家，你们有没有遇到这样的情况？”严华讲完后看这大家。
“有，我们经常遇到。”一个乘务员大声地说，然后不少乘务员也附和道。
“那为什么会出现这样的情况呢，怎么能避免呢？”严华说完后看着大家，希望大家能踊跃发言。不过让严华失望的是，没有一个乘务员主动回答，看来大家是不知道如何处理。
“其实要避免这样的投诉并不难，我们只要注意一些细节就可以了。只要乘务员的兜里随时放一个小本和一支笔就可以了，如果遇到旅客较多、同时要求服务时，乘务员只要把旅客的要求和座位写在小本上就可以了，这样回到后舱后按照小本上的内容进行准备，分别拿给旅客，这样保证旅客很满意，不但不会投诉，有可能还会写表扬信。据我所知，乘务员都有小本和笔，但一般来说这些只是用于询问贵宾旅客吃什么餐食或有什么需要时才使用的，如果我们可以把小小的记事本用于这方面，那又是一次不增加成本的服务质量的提升。”
听严华讲完后，伟伟给严华始了一个颜色，觉得严华太棒了，而严华也冲伟伟笑了一下，这样的默契只有他们两个人可以知道，在场的人除了王耀武、周彤和尤艳华外，并不知道严华真实的身份。
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67、给空姐做培训（三）
一个半小时的集体培训结束了，按照安排严华下面要给乘务长以上的人员做管理方面的培训了。而这方面的培训对于骨干乘务员并没有硬性要求，如果有兴趣的人可以留下来继续听。
管理培训开始了，这是严华最拿手的。由于时间关系，严华只讲了一小部分的管理内容。其实对于这样的管理培训，严华经常在FA内部以及给FA的代理商做。严华认为这部分培训内容只能针对学历高以及有一定实际管理经验的人；对于那些学历较低且管理经验欠缺的人并不适用，因为他们根本无法里面的精髓内容。不过既然答应了王耀武，严华还是打了PPT，对照PPT的内容进行了讲解。
首先，严华讲的是*ART原则：“*ART原则是管理学上的一种常见的管理方法，*ART的意思就S=Specific（任务分配要具体）、M=Measurable（考核指标要可衡量）、A=Attainable（分配的目标必须是可以达到的）、R=Relevant（所分配的目标与其它目标必须是有相关性的）、T=Time…based（分配的目标必须要有完成时间的要求）。”当严华讲到这时，看到场下的人包括伟伟在内是一头雾水，见此，严华并不觉得惊讶，因为乘务队的管理者都是从乘务员干起来的，说到服务意识那是非常强的，那这些运用在商业中的管理并不是他们的强项。于是严华又继续说：“在公司的管理上，如果我们要给员工分配任务，不能盲目以及没有目的性的分配，必须要遵循*ART原则分配，这样目标才可以明确和清晰，员工才知道自己要做什么，如何做，什么时间完成。很多时候，领导对员工的表现不满意，而员工也埋怨领导分配任务不清楚，所以这就导致了矛盾和工作的失误，如果可以遵循*ART原则，那么双方都会明白工作如何做。而在客舱服务中，往往乘务长会告诉乘务员金卡和银卡旅客分别坐在哪，让乘务员照顾一下。但如何照顾，乘务长可能并没有很清楚地说。如果是很有经验的乘务员则没问题，如果是新手，那么还真的不知道如何照顾，所以对于新乘务员，乘务长可以运用*ART原则耐心地教乘务员如何照顾贵宾旅客。”讲到这里，严华看着大家的表情似乎对*ART原则有了一定的理解。
在讲完*ART原则后，严华又讲了用STAR方法管理下属员工。“STAR的意思就是S=Situation（当时的情况）； T=Task（所分配的任务），A=Action（所采取的行动），R=Result（所产生的结果）。一般来说，STAR通常被用来查找所产生的问题的原因。比如，当某旅客投诉乘务员后，往往旅客和乘务员都会各执一词，公说公有理，婆说婆有理，如果我们不掌握一定的方法很难判断到底是谁出了问题。而如何判断，用什么标准判断呢？STAR是一个非常好的方法。比如乘务长或者乘务队的经理在判断乘务员是否应该承担责任时，可以先考虑这件事情发生时当时的情况，是很正常的情况还是遇有其它原因的突发情况，这二者所导致的事情的结果可是大不一样的。其次，乘务员被分配的任务是什么，如果不是乘务员的任务，那么按理说乘务员就不应该承担责任，这是没错的，但如果考虑到主观能动性，正是因为乘务员没有去主动管而导致的旅客不满意，那么乘务员也是有责任的。再有，旅客投诉我们要看乘务员到底采取了什么行动，比如，采取行动会有什么后果，不采取行动会有什么后果。如果是不采取行动有较大的损失，而采取行动虽然也会产生损失但会大大降低损失，那么乘务员采取行动就没有问题，这只能说明旅客很激动。最后我们再看看事情的结果，到底是不是一个正常的结果，符合不符合正常的逻辑。所以当管理者处理一件事情或者需要自己拿主意时，STAR原则可以最好地帮助自己分析问题。”
在讲完了STAR方法后，严华又讲了一些实际案例，并结合他自己乘坐飞机时的一些亲身感受谈了谈在客舱服务方面的管理。从大家的表情�