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不做无效的争论
沟通前，经理人员要弄清楚做这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？漫无目的的沟通就是通常意义上的唠嗑，也是无效的沟通。确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
沟通过程中不可避免地存在争论。软件项目中存在很多诸如技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止。无休止的争论当然形不成结论，而且是吞噬时间的黑洞。终结这种争论的最好办法是改变争论双方的关系。
争论过程中，双方都认为自己和对方在所争论问题上地位是对等的，关系是对称的。从系统论的角度讲，争论双方形成对称系统，而对称系统是最不稳定的，而解决问题的方法在于变换这种对称关系为互补关系。比如，一个人放弃自己的观点或第三方介入。
项目经理在遇到这种争议时一定要发挥自己的权威性，充分利用自己对项目的决策权。
如果你是一个下属，为了避免无休止的争论，你可以先确定你的主管是否是可以沟通的。主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答：
——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力地的支
持你。”
——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”
——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。”
——不同意：“就照我的方法做。”书包 网 。 想看书来
第4章 进行简单的沟通（7）
——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其他人有这样的想法。”
如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。总是听不进别人的意见、冲动做出决策、不愿意反省、只为了个人的利益或权力……不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。
如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择，你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事；或是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。你可以有以下的做法：
——微笑点头
你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司，只当这是一份工作，做好份内的事情就可以。这份工作不是你生活中非常重要的一部份，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。
——寻求其它发声渠道
你仍然相信这家公司，也认为这是不错的工作环境，只是遇到了不好的主管。所以你还希望再做一些努力：公司内是否有其他的渠道可以让你的想法或是建议被公司其他的人或是更高级的主管听到，例如全体员工大会等。
——准备转换跑道
你已经知道问题是无法解决的，也许是这家公司不愿意解决，或是缺乏健全的制度与渠道，这时你应该当机立断，转换新的环境。
不要轻信心领神会
在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：
一位经理坐在办公室里——有6名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”
这位职员静静回答：“好的，先生。”
然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着你，提出一个或数个问题：
他是谁呀？
他去世了吗？
哪套百科全书？
百科全书放在哪儿？
这是我的工作吗？
为什么不叫乔治去做呢？
急不急？
你为什么要查他？
在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本就没有这个人。
在《致加西亚的信》中，哈伯德极力贬低了上司与部属的沟通，认为杰出的员工应该能心领神会，然而再简单的问题也有理解错了的时候，再默契的配合也有沟通不到位的时候，我们应该要沟通到位，“说话说到位”。古语说“问路时宁可多问一百遍，也不可走错一遍。”交流工作也是一样，宁可多说十遍，也不可办错一件。
著名管理学家克劳士比时常提起这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径，太轻信了心领神会。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要清楚地告诉别人：该做什么，何时去做。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
进行简单沟通的技巧
1．能站着沟通，就不要坐着沟通。任何管理人员到车间现场不准坐下来。
2．主动与上司沟通，应懂得主动争取每一个沟通机会。
3．每个月询问你的主管：“我做得如何？”、“原先的工作安排有没有必要调整？”尽量提出具体的问题。
4．想让员工很好的完成任务，就要对其工作不断督促、检查，主动走出办公室，主动找员工了解情况。
5．与他人说话时必须依据对方的经验；要从对方立场考虑，使用大家都听得懂的语言。
6．有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。
7．能用说的就不用写的，采取最简捷的方式。
8．尽量用面谈而不用转告，缩减中间环节。
9．当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变。
10．沟通的目的是传达信息，而不是为了说服对方。
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第5章 制作简单的报告（1）
人类不擅长处理大量的新数据和信息，一般的人们在短期内最多能记住6～7条数据或信息。因此，庞大的信息量对于人们来说往往都是累赘。事实上，由于人类思维方式的限制，简单的信息量远比复杂的信息量更有利于人类的思考和决策。
？实时的沟通，让我们觉得必须随时让人找得到、必须响应每一件事情、必须立即完成每一件事情。所有人都因为这种不切实际的期待而工作过量、过度消耗自己。
？电子邮件以及实时通讯技术是一种幸福，同样也是一种诅咒。因为它，你可以看到全世界，也因为它，你被杂乱、没有焦点、不必要的讯息给淹没了。
？最容易阅读、理解与回复的信件，最吸引我的注意。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，对于老板一点帮助也没有。
？一页报告的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。
？要写出言简意赅的工作报告，你的文章就不能像读书时参加作文竞赛那样，用大量无用的累赘的词藻，而只能用简单的、恰当的词语表达出准确的意思。
？良性互动是相互理解与相互沟通的最好方式。在你来我往的信息中，相互间可以很快摸清对方的意图，了解对方的关切，从而将报告引向正确的方向，上司关心的方向。
只有一页的报告
1995年，一位中国留学生在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。
有一次，要开董事会了，他就把明年的人力资源计划交给了总经理。过了两天，总经理的秘书叫他过去，他说我们德国人很懒。
中国留学生问为什么呢？秘书说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，中国留学生茅塞顿开。因为中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要花费几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。
优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，宝洁公司也是个很好的例子。宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。宝洁公司这一“深刻简明的人事规则”的制度推动顺利，沟通良好。
宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页报告’，它是我们多年的管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”
我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查
德？德普雷（Richard Deupree），他强烈地厌恶任何超过一页的报告。他通常会在退回的一个冗长的报告上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”
如果该报告过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”
一位采访者曾经要他解释这一点，他说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
第5章 制作简单的报告（2）
曾任该公司总裁的爱德华？哈尼斯（Edward Harness）在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司做出正确决策的基础。”
大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”和复杂化，这些又进一步地增加了不稳定性的因素。因此，一页报告解决了很大的问题。
首先，只有少量的问题是最值得讨论的，一页的报告使人们的头脑明朗化。
再者，建议条目按顺序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱的报告与简洁高效无缘。
查尔斯？埃姆斯（Charles Ames）是雷兰斯电器公司（Reliance Electric）的前任总裁，现任阿克米－克利夫兰公司总裁，他也说过一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子、一个图表，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说‘这三个因素可能会使其表现得更好，这三个因素可能会使其变得更糟。’”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”
另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”
人们也许会怀疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？答案是，他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。
一页报告的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。
详略得当，内容精简
作为公司的一名员工、领导的一名下属，谁都免不了要向上级提交工作计划，汇报工作进度，总结工作成绩，但是有些员工虽然工作不怎样，却总能得到上司的夸奖，而有些人工作卖力、绩效不错，却得不到上司的赏识。因此，不少人会感叹当今天下没有能相中他们这样的“千里马”的“伯乐”。其实，毛病并不是出在没有“伯乐”上，而在于他们自己不懂得作报告的秘诀。
有很多人都走入了两个误区：有的人认为报告越长越能显示工作卖力，越详细越能得到老板的赞赏；另一些人则恰恰相反，认为报告越短越�