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一旦目标清晰，建立良好关系的基础也得到积极主动的加强的时候，企业便可以以沟通的质量，开放程度，深度，想像力以及勇气为基础上取得一些进展。
我们可以证明在全球范围内存在大量类似的案例，如果两家竞争企业拥有同样强大的战略以及富有才能的员工，那么能够习惯性地，始终如一地实现根本性对话的那家企业将在竞争中取胜。
让我们来举一个例子。Sensei曾经接到来自全球最优秀的一家食品和饮料企业的电话。他们的HR主管显然非常得慌乱。
“我们有很强大的战略，但是不知道为什么，我们无法有效地推动和实行，它们没有起到任何作用。”
于是我们一致同意与这家企业的高层领导团队一起，用三天的时间来探讨和解决这个问题。当然如果我们能够身心一致地投入，就可以找到导致这种无效发生的根本原因，并将战略转化为果断的行动。
当奥马尔早上到达这家企业的会议室的时候，发现HR团队正处在一团混乱中，并且有人正在严厉责备Sensei公司的一名项目协助人员。
“发生什么事了？”奥马尔问道。
HR总监气急败坏地说：“你的团队成员告诉我们必须让九个领导者按照随机分配的方式坐到第三组的圆桌旁。”
奥马尔带着困惑继续问道：“是的，那是我们常用的一种模式。有什么问题吗？”
HR总监的脸涨得通红，“市场总监和销售总监不可能坐在同一张桌子旁。而且我猜你们会要求他们围绕桌子移动位置，使每两个人之间都发生互动。但在那两个人之间这是不可能做到的。他们相互憎恨！”
奥马尔此刻感到哭笑不得。
此时正好CEO走了进来，奥马尔马上抓住他来解决这边的混乱。CEO看起来很尴尬。
奥马尔充分地表达了他的惊讶：“你们要求我们举办讨论会，找到战略不能得到有效实施的原因。但是现在你们告诉我九个领导者中有两个人相互憎恨，以至于不能坐在同一张桌子旁边？并且这两个人居然是市场总监和销售总监？”
这是一家拥有亿万资产的，在全球500强中位居第60位的企业，现在因为两个关键领导者关系不合，以及由此产生的，许多必要沟通的缺乏而停滞不前。而且必要沟通的不足不仅仅发生在这两个人之间，Sensei的团队确信，由于关系过于紧张，这两个人所领导的团队成员之间同样存在这种状况。
奥马尔告诉CEO，很明显这个一直令大家感到困惑的难题已经被解决了—企业或者是帮助他们提高情感成熟度，以保证至少能够相互沟通，或者选择放弃，但由此将导致的失败是完全可以预见的。CEO坚决果断地选择了前者。于是人们被分配到几张桌子后会议就开始了。 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（2）
令人满意的是，在三天的会议结束的时候，气氛有了非常明显的改善。在最后一轮的某个练习中，我们要求团队成员们分享他们的反馈信息。销售总监盯着市场总监看了一会儿，长出了一口气说：“你……就是对我的一个挑战。但我们确实应该相互学习。”这是第一次两人以相互赞赏的，而非相互指责的态度进行对话。
发生了什么事？在过去的三天中，他们接受挑战，也得到鼓舞和启迪，逐渐并且共同学会了这种大家期待已久的根本性对话。
我们在前面已经谈到过，实际上每一家企业的问题所在，都可以追溯到关系中出现的障碍和机能失调上。我们现在已经更加明确地了解了这究竟是如何发生的。
企业陷入停滞的僵局的原因，是由于我们没有进行或只是过于表面化地进行根本性对话。
鲍勃的故事
让我们现在就来看这样一个例子。鲍勃是从美国总公司被派到中东地区的负责人—这是一家以创新精神著称的大型企业。
鲍勃的团队由一个美国人，一个巴基斯坦人，两个黎巴嫩人，一个希腊人，一个沙特*人，一个新加坡人和一个英国人组成。这是一个真正的文化大杂烩。此前的管理团队全部由来自同一文化背景的人组成，他们如同犯罪组织般地雇佣和解雇成员—如果违背了既定规则就要被驱逐出组织。
鲍勃从未在美国之外的地方工作过，选择他来这里看起来有些奇怪。但这恰恰是高层领导团队将他送到这里来的原因。考虑到这里的领导团队已经存在的多样性，鲍勃的责任是把母公司的价值观带到这个地方。可以说他们希望他能够一鼓作气，对公司进行整顿，并在当地市场实现利润状况的扭转。
鲍*初做了很多他认为是正确的事情。但是却没有收到很好的效果，并且他感觉到自己和团队之间的距离在逐渐的扩大。因此在他到达这里6个月后，他请求Sensei公司来帮助他更好地与他的团队进行合作。Sensei的团队采取了与鲍勃团队中的每个人一对一面谈的方式。他们中的很多人感觉鲍勃戴着美国文化的有色眼镜，具有像顽皮的男孩子一样的热情，以及在互动交流中感觉迟钝。
现在对于Sensei团队来说，如何将这一结果传达给鲍勃是一项巨大的挑战。因为他们不想让他过于震惊，或者对自己所做的每一件事产生怀疑，或者采取进一步激怒和疏远周围的人的方式以报复他们。
接下来发生的就是一个十分有趣的，从准备，上演到将根本性对话坚持到底的演示样本。
第一步是制造出一个具有煽动性的背景，时机，或者说发展框架。奥马尔这样对鲍勃说道：“你的热情令人耳目一新（确实如此），人们受到了你那诚挚的热情的感染（大体上是这样的），你对于获胜充满激情，这对于以往的所有管理方式来说都是一个全新的改变（这是非常真实的描述）。”
“但是有时候我们意识不到自己对他人造成了怎样的影响。你是否认为应该保持自己的优势，但是不应带有攻击，排斥，或者威胁其他同事的态度呢？”
强有力的对话
这段话激起了鲍勃的好奇心。他说：“当然我同意。但是我并不是故意去做那些事情的。难道他们说我是故意的吗？”
“你所做的事情产生了一些你自己不曾预料到的影响，”奥马尔回答。“我的问题是，你是否能够在与他人进行沟通时改变自己的一些行为方式呢？这样他们就不会工作得如此辛苦。” 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（3）
请注意，这里并没有指责的意思，而仅仅是将影响陈述出来。
鲍勃同意了—虽然不经意间给他人造成了困扰，并因此使自己的工作进展变得艰难，但鲍勃毕竟还是希望能够做出一些成果的。
当我们制造出具有煽动性的，或者说能够激发出他人兴趣的背景时，我们就可以控制随后发生的所有对话。如果某些人存在潜在的情绪化，或者只从个人角度出发考虑问题时，我们会重新回到初始背景之下进行讨论。
因此就像我们所解释的，根本性对话需要以意见达成一致为背景，并且为了它我们可以做出一些让步并采取积极的行动方式。
这种对话是一种高明的艺术，其关键技巧在于构造强有力的问题或陈述方式。在我们与一个全球性财务团队合作时，我们向他们提出问题：“为什么你们不能全部采取外包的方式以控制成本呢？”他们显得非常吃惊，回答说：“我们对公司非常了解并关心它的价值，如果全部采用外包，那么公司得到的只是一些财务方面的技术专家，而非可以共同进行策划的伙伴。”
我们继续问这是否是他们真正的价值所在，他们实际用在共同策划，团队合作以及价值传达上的时间有多少。
所有人沉默了，之后他们的负责人慢慢地回答道，“实际上，确实不是太多。”
因此，虽然他们给出的原因是，这支团队是企业的一个重要组成部分，他们所做出的贡献对企业是有增值作用的。但是随后他们承认大多数时间都被用在了解决技术层面的问题上，而这样的工作是完全可以外包的。如你所设想的，我们开始了一次深入的根本性对话。
这个团队在之后的几年里取得了实质性的进展，并且为更有意义的，富有挑战性的，面向未来的发展做好了准备。
此时我们再次向他们询问：“作为财务团队你们如何引导企业实现利润的市场份额增长呢（这是他们衡量经营成功与否的关键性指标）？”
他们不再为自己的团队为何存在而辩解，而是向我们解释了他们在引导企业发展的过程中如何起到了重要的作用。一轮新的根本性对话开始了—并且借助这次对话将产生更多新的可能性。这支团队的故事如今仍在继续，他们正作为真正的合作伙伴为业务部门积极地出谋划策，并且开始真正创造价值，而非仅仅是起到保护企业资产的作用。
一旦具备了强有力的背景，接下来的根本性对话就会成为实现你所预期的目标的里程碑。
奥马尔对鲍勃说：“你必须将自己已经取得的成果保持下去。如果你能够做到这一点，它将能够帮助你在你必须要做的工作，与如何让这支多样化的，成员目前仍不确定的团队伴随你共同前进这两点之间取得一个平衡状态，那么你将不只是能够扭转业务局面，还将为这里留下非常有意义的管理方式。”
当奥马尔与鲍勃对上述重要性进行了讨论之后，如何让所有人充满活力，并且敢于面对和改变以往的一些行为和沟通方式就变得不那么令人畏惧了。你所要做的就是亲自将企业所处的不利状况陈述清楚，用必要的成熟和智慧来引导根本性对话的进行。
在前面我们提到的市场总监与销售总监的案例中，在最初令人感到有些棘手的为期三天的会议上，高层管理团队明确表示他们的企业愿景就是成为全球最好的食品与饮料企业。他们意识到了所有的希望，梦想，承诺，公司的信誉和自己的职业生涯都因为两个或更多高层人员之间孩子气般的不合而受到了阻碍。书包 网 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（4）
一旦他们清晰地认识到自己所面临的状况的严重性，并且除了面对它没有第二种选择的时候，没有人会希望持续破坏自己的梦想。
我们应该做什么
在拥有了强有力的背景，并对利害关系进行了强调的前提下，根本性对话的进行需要遵循几个必要的指导原则。
首先，我们要明确，相互之间的信任是以能够创造性地前进为基础的—它不是妥协，而是一种全新的构想。这需要每一个人都致力于描绘新的蓝图。
在我们的教育系统和培养过程中，人们总是被告知对智力的检验就是看是否能够在辩论中获胜，以及从他人的观点和立场中找出错误。但这其实只是一种任性的自我满足，它只会让我们变得更加顽固，并且最终走入死胡同，而不能取得任何实质性的进展。创造力就是要寻找一个方法使我们不去加强自己的防线。因此在根本性对话中，我们渴望创造力能够与勇气和对现实的承诺一起产生影响。
于是鲍勃开始考虑如何在他的团队成员中创造一些突破，也就是要求他们找到一种更好的工作方式。他们现在需要寻找一种互动的节奏，以此来代替之前适应与迁就鲍勃的工作方式，
鲍勃以一对一的方式询问了每一位成员的工作状况，并告诉他们自己从其他成员们那里收集的整体建议，而非其中某一人告诉他的具体细节（因为这是应该保密的）。他接受并感谢每个人给他做的解释和说明，同时也询问对方是否乐意听听他的想法—不去评价对错，只是去了解鲍勃究竟是怎么想的。之后他们商定了今后如何一起工作的方法，沟通的桥梁就这样建立起来了。
在接下来的团队会议中，继续以上述方式进行集体讨论。鲍勃与大家分享了来自总部的信息，以及他们现在必须要做的是什么，如何表现出信心和决心以及执行力，以此来重新获得总部对他们的信任。
他明确地表示现实不容乐观，并表明了自己希望能够将企业从困境中扭转，使它拥有更好的未来发展的决心。
他感谢大家让他了解了自己给他人留下的印象。他们决定一起创造新的工作方式，一种不同于过去的小团体管理方式，也不同于在中东地区不被接受的过度夸张的新方式。
根本性对话不代表放弃自我。相反它决定着你是谁，并且在任何事情上绝不妥协。因此鲍勃保留了他的活力，幽默，积极性和想要获胜的激情，甚至还有他喜欢交际的活泼。但是他对待他人的方式变得温和了（至少持�