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职场的四周充满了这样的情绪包袱，没有人能够安然无恙地在上面闲走。事实上，很多时候你甚至怀疑，人们居然可以在这样的环境下把工作完成。
以下是我们最常碰见的几种“包袱”。
1愤愤不平者：在组织中往往有些人会因为升官不成而愤恨不已，或是被自己的孩子气得发疯，总而言之，“愤愤不平"；和他形影不离，赶都赶不走，这种人总是希望把自己的情绪强加在别人身上。
2事后诸葛亮：假如你有好的点子，你大可不必告诉这种人，他会告诉你，他早知道可以这么做；当你手中案子有麻烦，千万别让这种人知道，他会说，他早告诉过你会如此。
3拖延者：当你为了赶工期需要这种人的协助时，你将会发现，获得这种人的协助，如同拔牙般痛苦不堪。伴随着你完成工作期限到来的是你对他的等待，乞求，催促，乃至大喊叫。
4败事有余者：往往会因为这种人的无能，害得你的工作一败涂地。你会发现，即使你把完成了的工作交到他手上，自己的心血也会被糟踏得体无完肤。
5内部奸细：当你拼尽全力出色地完成一项工作时，团队中的内奸会使你的一切心血付之东流；他会把你操作的一项秘密计划弄得尽人皆知。内奸往往行踪缥缈，你也不知道究竟是谁，却只能眼睁睁地看着自己的努力灰飞烟灭。
处理这一类的问题，就像在没系好安全带的情况下遇上了湍急的河流，毫无规律可寻。所幸，还是有一些方法，可以让飞机平稳地穿过乱流。只要你保持冷静，“先谋而后动”，或许能将碰壁的机率降到最低，以下是专家的几点建议：
华盛顿合作定律（5）
1找出办公室里的“包袱”专家。这些人可能是总经理、接待或行政助理，他们最了解每个人的习惯，因为他们必须和各路人马互动。
2帮助同事解决“包袱”问题，尽量抽出时间，听听他们的想法，关心他们的问题。不过，别占用时间。只要他们感觉到你是“自己人”，就不会将情绪“包袱”往你头上砸。
3直接面对自己看不顺眼的人，将问题开诚布公地说清楚。
4找出影响你同事的情绪“包袱”，千万别掉入同事的情绪“包袱”中，找出方法，然后处理它们，让自己受的伤害减至最低。
勇于道歉
把工作弄砸是件糟糕的事，而恰恰这个人是你就更糟糕了。
那么，你惟一的选择就是：诚恳地道歉。没有人喜欢挨骂，也没有人喜欢向别人道歉。然而，只有这样才能解除你心中的不安，显示你负责的态度，重建良好的人际关系。
值得注意的是：诚挚地送出你的歉意，赢得同事的尊敬，千万不要露出鄙夷的神色。
下面提供一些道歉的秘诀。
1把你的错误说出来，并且主动承担这个错误所造成的后果。你必须让对方知道，你不但口头上承认了这个错误，心里也知道是自己错了。这只是一句简单的话语，如“我把事情搞砸了”或是“在我签合同之前，我应该先来征询你的意见”等等。
2让对方知道，你完全了解这个错误给对方造成的影响。告诉对方你完全理解他，并能充分体会他的感受；让他知道，你愿意和他一起解决这个错误，并且心里很清楚这个错误会给他带来许多不必要的麻烦。
3向对方解释你这么做的原因，道歉时最容易擦枪走火的一种状况是：对方以为你的解释是在推卸责任。
4诚恳地向对方表达你的歉意，你必须用正确的措辞，以及正确的表达方式。
职场中的处事哲学
如果你是一名下属，那确实不幸，这就需要你将华盛顿定律“的可怕影响降到最低，适应你的上级。
如果我们的每个上司都贤明公正，那将是我们梦寐以求的。然而，事实并非我们想象中的那么完美，现实的做法是了解每个上司的风格，并找到相应的解决办法。
你一定看到过像暴君似的上司，他们习惯颐指气使，要求每个人都言听计从，并且时有仗势欺人之举，而你一旦有什么把柄被他抓住，就只能乞求老天保佑了。
面对这种上司，逃避与反抗都毫无价值。下面的一些策略教你如何应对：
1不让你的情绪受到上司的影响：试着学习从达成任务本身获得满足感，而且不要太看重上司的评价。
2把工作仅当成是一份工作而已：很多人因为工作的不顺而产生不良的情绪，他们甚至把这种情绪带到家庭和生活中。因此，你最好在下班以后就让你的工作见鬼去吧！
3让自己更加冷静：每一次当你和上司发生争执时，最好保持冷静，用具体事实为自己说话。
4看穿暴君的心思：每一个仗势欺人的上司的背后，都有弱点，聪明的下属会掌握这些弱点，并善加利用。
工作中你也许会遇到一种“变色龙”上司，当你向他提出一项好建议时，他会立即表示“百分之一千"；支持你的计划，甚至把他坚决支持的方面都点出来。
于是你拼了命地工作，以为从此会一帆风顺！
然而，你无法想象，当他的上司发现这个计划并开始过问之后，一切都完全改观。当别人开始有不同意见的时候，这墙头草见风转舵的速度快得惊人。整个计划在顷刻间被取消，迎接你的将是另一个重要岗位——每天检查卫生。
华盛顿合作定律（6）
告别了“一帆风顺"；后，“愁云惨雾”在前面等你。
这也许是你第一次遇到这种“变色龙”上司，但决不要认为这是最后一次。你必须学会如何对付他们，以此来保护自己。对付变脸上司最有效的方法就是“往下挖”。
举例来说，刚刚提到的这位“变脸上司”经常根据“管理高层要什么”来做事。你要做的其实很简单：征询“上上级那些人”的意见，投入一项计划，然后再向这位“变脸上司”解释“上上级”认同这项计划的原因，通常，这位上司都会点头接受。其实抬出“上上级”这招，比想象的简单。
与“变色龙"；相比，非常固执的上司显得更加难以对付，因为每当有人向他提出新点子，都会被他大泼冷水。
遇到这样的上司，下属除了自叹命苦，也就只能尽力投其所好、言听计从了。这也并不保险，因为这位上司有时竟然连自己的想法都照样推翻！
除了上面这三种上司之外，还有一种上司，这类上司就算是火烧眉毛了，也会不紧不慢地抽烟。这家伙简直可以当“核废料场"；——任何东西到了他那里，都会石沉大海，有去无回。
和一个无法变化、没有弹性的上司相处，不是件简单的事。有时候，求助于公司里的其他部门是让他改变的最好办法。你不一定要做得像是在打小报告或越级投诉，但如果能找到一位让你上司尊敬的人，为你的想法，而不是为你自己美言几句，或许能有些转机。
应付这种“固执"；上司的另一个方法，就是接受他的意见，让它渐渐成为你自己的想法。刚开始，你可以表示支持他。告诉他，你正试着执行他的主张。
一旦他知道你支持他，他就可能放松对你的限制。接着，你可以一步一步地，发表你的看法，让他知道，你这么做是为了强化他的主张，让他的想法可以成功实现。
当然，这种做法并不是十分完美的。如果你能同时享有充分的发言权，又能让自己的想法获得应有的重视，无疑是最理想的。
但现实的情况是：你和你的上司——不管他是善变型或一成不变型——并不是处于平等的地位，他的权力比你大，说话当然也比你大声。不过，如果你能时时注意这几点，或许会有意想不到的结果。
如果你很幸运是一个上司，那么处理好你与下级的关系就显得更为重要了，因为可怕的内耗直接关系到你的前程！
在一家公司，有一位叫彼得的中层经理采取“铁腕式管理”，负责一个52人的部门。之所以这样，是因为他总是担心，如果在电梯里遇到上司问他有关某一位部属的情形时，他会答不出来。为了确保这种情况不会发生，彼得不允许部属提出新观点，尝试新方法，只让部属做他能掌握的工作。结果如何呢？
他的部属们不再“自动自发”，曾经满肚子好点子，曾经积极想把工作做好的人，都成了行尸走肉。彼得像高速公路上的收费通道，不管部属有多大的马力，都会让他们缓下来。
如果彼得给部属们加油，替部属清除路上的障碍，不挡在他们前面，那么彼得将会很快因为部门的成绩而得到提升。然而，他并没有这么做。
一个聪明的上司要想将部属的潜力最大、最全面地发挥出来，下面是几种比较适用的方法。
1给下属足够的“燃料"；。一位刚刚获得律师资格的年轻人抱怨，他工作的法律事务所，往往不怀好意地提供他片面信息，让他看起来像个完全无法胜任工作的笨蛋。假如事务所愿意多给他一点信息，他一定能按照他们的要求完成任务；而如果事务所提供的信息不足，他便得自己想办法猜。结果，事务所那些人提供的信息，正好足以让他出丑。。 最好的txt下载网
华盛顿合作定律（7）
千万别对你的部属犯这样的错误，经常问他们是否得到了足够的信息和资源，然后提供他们所需要的一切。
2替下属清除前方的障碍。管理“大师中的大师"；爱德华？戴明说，企业面对的问题当中，有94％是来自“制度"；，而不是人。
在制度方面，你能为部属做些什么呢？
你不妨先试着从他们的观点来观察制度，有哪些行政程序害得他们手忙脚乱？你应该怎么做，以节省他们的时间和力气？简言之，你如何运用自己的权力，使他们的生产力更高？
3当下属完成任务时，给予他们必要的奖励。或许你会说把工作完成，就是最好的奖励。若是如此，为什么那些大牌经理人每年可以拿到高得吓人的奖金，而他的部属们却只能从工作中得到满足？
设法为你的部属提供一些实用的奖励方式，包括：现金、配股、休假和升迁等。例如，在自己的部门里设立一套奖金制度，或者利用年度预算中没有用完的部分，推出部门内部的“利润共享计划”。
发出的指令要明确
今天，很多人正面临“期望落差”：许多主管不把自己的期望直接告诉部属，却期待部属自己能够去体会。但部属可以看出你的情绪，可以看懂你的指令，却怎么也猜不透你在想什么。
因此，在每一次交代任务时，记得把你对目标和进度的要求说清楚。
下面是企业管理界一个知名的案例：
某知名管理顾问接到H公司李总的求助电话之后，犹豫了很久。李总是他的好友，自然不便推托。H公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销等方面存在一大堆的问题。
这位顾问心想：“该从何处入手呢？”因为他与H公司接触过几次，了解到公司决策层的做法还是“摸着石头过河”。
所以，他提议首先改变操作层面上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让A组的每个成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
“发现问题了吗？"；他问李总。
李总仍然迷惑不解，要求解释。
“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。A组的人都按照各自不同的审美观来选牌，因为我对他们没有明确的指令。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起被唤作‘乌合之众'。看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。"；
这时，李总轻轻“喔”了一声。
他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？”“当然不能。恕我直言，如果公司的管理现状不及时改变的话，恐怕会印证‘以乱攻治者亡'这句哲言。”现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的