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个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是。
建立互相合作的文化
在传统的管理理论中，大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能，对合作的研究并不多。换句话说，管理的主要目的是避免内耗过多，而不是让每个人做得最好。
群体归属感是人类作为一种群居动物的特质。如果自己的行为和群体相同，我们就会心安理得，不然的话，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在漫长的人类历史中，人们通过群体合作度过了一个又一个的灾难。
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。所以，相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
建立互相合作的文化，有其外在的表现形式，有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性"；有一点本末倒置的意味，其实不然，心情的波动也许是外在的整齐所致。所以，尽快适应这样的穿着风格吧，将你喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给别人较规范的感觉。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
帕金森定律（1）
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
度假悟出来的定律
帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来在伦敦的《经济学家》期刊上发表了自己的思考结果，一举成名。
他把思考结果写成了一本书，书名叫《官场病——帕金森定律》。这本只有几十页的书，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落入下属的手里。"；伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本情趣横溢和诙谐的书。”
历史学界一向有史学、史才、史识之说，但作为历史学家的帕金森先生，与自己的同行相比，更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。
富有幽默感而又孤高自傲的帕金森教授是典型的英国人，《帕金森定律》一书出名以后，他的演讲更是座无虚席。
《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜首。
直到今天，人员膨胀、效率低下的问题在现代公私机构仍然没有得到完全解决。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高级人员进行参考与反省。
此外，帕金森还发现了另一个为人熟知的定律（通常称为第二定律）：“增加开支以配合收入”。第二定律成功地解释了人何以贪婪无厌——越有钱的人越想得到更多的钱的问题同样引起了思想界的关注，奠定了其作为20世纪最伟大的政治学家的理论基础。
不称职官员的出路
在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。
于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。
两个助手的无能，使他们效仿上级，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
官员繁衍的动因
为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官的A君，他觉得自己劳累过度，这种感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这是中年人常见的正常现象！
不论工作繁重是真是假，反正他面临着三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事B君来分担自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生来当助手。
按照常规，A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的B君，等到日后上一级的W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？看来这些都行不通。。 最好的txt下载网
帕金森定律（2）
因此，A君就找了C先生和D先生来当助手，何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他成了惟一掌握全局的人，可以将工作分成两份，分别交给C先生和D先生。
说到这儿，有必要强调一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。单单补充一个C先生可不行。
因为只让C先生分担A君的工作，C先生就自然充当了B君的角色：C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以，找助手，就要找两个或两个以上，只有这样，才能够起到互相牵制的作用。
久而久之，C先生也开始抱怨疲劳过度，A君会跟他商量，给他也配上两名助手。为了避免矛盾，D君也会获得此种待遇。
于是，在补充了E、F、G、H四位先生之后，A君自己的晋升就十拿九稳了。
如今，七个人在做A君过去一个人做的工作。这样他们应该可以轻松地躺在办公室睡大觉了吧。但事实却恰恰相反，你会看到每个人都忙得不可开交，就连A君也比过去辛苦。
为什么会出现这种局面呢？
答案很简单，他们彼此之间制造了许多工作。
比如A君嘱咐要起草一个文件，E兄就将该文件推给了F兄，于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生意欲交给G兄，不巧G兄请假不在，文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君该做些什么呢？
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己；严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题。
因此，当C先生把修改的文件送来的时候，A君本想签发完事。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去一些？嗦话，将稿子恢复到初稿，改了改文字——最后定了稿。
这份定稿，如果没有这么多官员的存在，A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
等到A君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。
平庸上司和平庸下属
当你了解了A君选拔下属的整个过程，你对这样的（行政、商业或学术）机构就见怪不怪了：高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构显得毫无生机。
让我们来看看这样一个机构的蜕变史吧。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却积极干涉其他部门的事务，以便掌握更多的权利。
于是，他会千方百计地排斥异己，设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗？也许聪明，不过他稳重吗？我比较赞成升乙。”他不敢说乙君的存在使他显得很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。"；
于是，丙获得提升，而甲则调往它处。
帕金森定律（3）
最后，整个机构逐渐填满了各色领导与职员。如果机构的领导是个平庸的角色，他会确保他的属下更加平庸，最后，整个机构将会是平庸者的天地，毫无动力与生机。
愚蠢的人们争相竞争，比试着他们的无能。
到了这个阶段，这个机构已经走到了死亡的边缘。它可能处在这种麻木状态达20年之久，也可能悄然解体，最后也可能复苏（但复苏的例子很少）。
经过这个阶段后，每个人都会以最愚蠢的方式掩盖自己的无能。奉命去“排除有能力者”的人，很可能因为看不出某人的真正能力而失败。
有趣的是，“排除有能力者"；一旦失败，有能力的人就开始往上爬。他们假装自己很平庸，使他们看起来和其同事毫无差别。
当他们荣升高位之时，很快就会把他们的能力显露出来。在尖锐刺耳的责骂声中，他们突然变得极为聪明能干起来。
“我们太过努力是错误的，我们不能与顶峰层比较，我们在低层同样做着有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。"；
“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽，他们自己的工作表现，好像他们是属于顶峰层的人一样。"；
“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢才。"；
“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生磨擦。无论如何，以我们微小的能力，可以尽力做好事情。"；
如果经常听到这些话，你就可以确定这个组织的性质了，他们的这些建议清楚地表示：所定的成就标准太低。他们只求低水准，甚至更低的水准。二流主管发给三流职员的指示，也以最低目标为准绳。
不求高水准，“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。
他们将进一步放低目标，以便让所有的目标都能达到。
结果他们变得更加自满，并且自鸣得意地说：“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”“在这里，我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神，就可以取得辉煌的成就。"；
事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。
金玉其外，败絮其中
了解英国的人都知道，那里的出版社向来是以杂乱无章的环境而闻名的。一个人走到显然是入口处的地方时，会被引导向屋外走，绕过一座建筑物，走下一条小巷，然后再爬上三段楼梯，才到办事处。
当饱览过出版社的破漏与杂乱无章之时，我们再回过头来看那些外表既整齐又方便的建筑物时，心情不禁万分舒畅。
那些铜和玻璃制造的外门，对称地立在正门的中央，擦得发亮的皮鞋在光鲜照人的地板上轻快地滑向闪闪发光的电梯。彬彬有礼的接待员以鲜红的樱唇向冰蓝色的电话听筒娇滴滴地说话，当她看见来拜访的你时，会主动招呼你坐在电镀的扶手椅子里，以迷人的微笑告诉你：“请您稍等。”
从电梯往上看，你会发现宽大的走廊如何伸展到A、B和C部门，关闭的门内时而传出有规律的打字机声音。
帕金森定律（4）
一分钟后，你来到董事长的面前，陷在他的地毯里，被大人物的不斜视的目光催眠着，并被挂在墙上的巨大画像吓唬着，你会觉得终于找到了真正有效率的工作环境。
但是，当你透过现象看到本质时，会让你大失所望。
一些公司通常用布置的富丽堂皇的办公室来虚�