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基于如此的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者的更加融洽的关系，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。
监督的是工作，还是人
管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称作监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的”。
在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作，还是人。
监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。然而这样的说法，不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。 。 想看书来
第一节 管理进步的脚印——看板管理（3）
但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误？”、“如何才能做得更好？”、“能否再节省一些时间？”……等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。在这样的思考下，将会促使管理者不断地改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。
由此可见，管理者所肩负“监督责任”必须针对工作，而不是人。
用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的”。
这一点其实也是在明确，“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。
比如：在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付比其他人还要高的工资来聘用车间主任的意义似乎也就看不清楚了。
监督者的工作，应该被怎样监督
监督者的工作，应该被怎样监督？我们依然可以使用上面“车间主任”的例子，来回答这个问题。
比如：在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接受时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”……等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。
同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看作是另一种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求……等。
之后，车间主任还可以继续帮助小张的学会统计和分析（其实也可以看作是另一种形式的“看板”），并尝试着进行判断和调整。比如在面对：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商”；“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的更方便搬运的规格”……等问题时。
由此可以看出：看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能一样顺利的完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是即使小张在工作中，只要按照要求完成记录、统计、分析，以及所参与的一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。
看板之所以可以成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”，有没有“内容缺乏针对性”，有没有“按照所写内容操作的难度过大”……等现象。
通过看板，管理者在贡献什么
小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带”，后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量”，再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目”。
第一节 管理进步的脚印——看板管理（4）
在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：
？ 通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识；
？ 通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。
看板展示“各种关系”
类似车间主任用来完成对“小张”的管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场……等一系列的现场。
类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现针对货品的交接过程，还可以针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程……等一系列的工作。
可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。
结合“试行错误”的论述，所有上述的各类关系，是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！
看板的本质
按照丰田生产方式的观点，被管理者做的事以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。 “看板”上的内容即是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”、“指令体系的精细化”。
做到这些，来自于管理者的工作作风、来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果、来自于管理者自身“思维质量的不断提高……
要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步服务于和谐的价值观和方法论——
？ 通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动；
？ 通过看板管理模式，要求管理者充分调动被管理者的聪明才智；
？ 通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，努力解决问题；
？ 通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升
这些逻辑关系，可以帮助人们看到：“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，也就是研究丰田生产方式的关键，就是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。
看板与“丰田方式”
从上面的一系列论述不难看出：看板中的具体内容，是完全可以超越生产范畴的，可以渗透到各类管理的每一个细节。
通过上面的一系列论述还可以看出：一方面看板的内容可以是对每一个管理细节的规范，另一方面看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面问题。
也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。
从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”，换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。
当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献，对管理学进步的贡献。
看板管理，完全可以“单独导入”
按照日本能率协会对于“丰田生产方式”的解释，以及对于“看板管理”的解释，只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。
但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理，完全可以单独导入！
这里“单独导入”的意思是：只要愿意暴露问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。
结论
看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。
丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系、以及新的思维方式。使得“看板”在管理长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。
至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。
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第二节 请先充分的暴露问题——无库存管理（1）
无库存管理，首先是帮助企业暴露问题的手段！在推进无库存管理的过程中，人们将不得不针对工作的本质完成思考，不得不针对问题完成认真的思考。
遗憾的是，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者会用这样的语言拒绝实行无库存管理：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”
即使是日本同样著名的汽车厂，实施无库存管理也很难
在了解丰田生产方式的人中，几乎所有的人都会对无库存管理有非常深刻 的印象，甚至是带有几分羡慕的心态，其中的原因也很简单——确实只有丰田公司做到了无库存管理。
下面这个案例就能很好的证明：做到“无库存”有多不容易。
同样是日本另一家著名的汽车公司，花费了很长的时间和各种各样的努力，也试图做到无库存管理。戏剧性的是，当一次猛烈的台风之后，丰田公司因为交通受阻，供货商无法供货而全面停产了，而这家汽车公司却依然能够生产。于是他的老板非常愤怒的说：“不是说已经实现了无库存管理的吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？！”
为此，在这家汽车的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气——我们在猛烈的台风之后，做了那么多的努力才使得生产没有停止，为公司避免了那么多的损失，为什么还要“骂我们”？
这家公司的管理者们仅仅看到了“在猛烈的台风之后，努力使得生产没有停止，可以为公司避免很多损失”，却没有认识到“没有建立起无库存管理，将在每一天给公司带来很多的损失”。
由此可以看出：即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理不仅很难，而且更难的是，在管理层中同样需要为取得一致的认识而努力。
同样的问题，如果摆在中国企业的管理者面前，我们的管理者会怎样认识和努力呢？其难度是可想而知的。
人们对无库存管理的理解，往往仅停留在“物流的层面 ”
在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围。因此在他们认为，无库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域、物流领域来理解却是非常片面的。
曾经在和国内的研究机构或企业讨论无库存管理的时候，很多人轻松地就可罗列出“无库存管理的好处”，比如：
？ 减少在制品；
？ 使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本；
？ 因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间；
如果站在企业经营的角度，再进一步地思考的话，还可以得出更多的“好处”：
？ 由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；
？ 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损�