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？ 由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；
？ 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗
这些评价都是非常正确的，也可以从丰田等日本企业的资料中看到。然而，很多人却并没有认识到：“无库存管理，其实是帮助企业暴露问题的手段！”。
在推进无库存管理的过程中，必须要针对工作的本质，针对问题完成认真的思考。很多人恰恰因为没有做好发现问题和解决问题的思想准备；没有看到在推进无库存管理的过程中，首先挑战的是管理者“否定自己”的勇气和智慧……，最终也就造成了“在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者又会反过来拒绝实行无库存管理，他们会说：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”
第二节 请先充分的暴露问题——无库存管理（2）
在没有库存的情况下，当事人更需要认真思考
企业的库存相当于这样的情况：当车间主任要求小张制作A零件，并为小张无限量地提供了制作零件所需要的材料，那么，小张不仅拥有了充分备用资源，同时也拥有了允许做错的条件，在这样的条件下，小张在工作的时候会有多高的认真度呢？（请注意：没有“认真度”作保证，工作成果的质量会有保证吗？！）
接下来我们可以尝试着“推进无库存管理”——车间主任只给小张一份制作A零件所需要的材料，此时小张的这个岗位便进入了“无库存”的状态。只有一份资源的小张会怎么做呢？显然，此时的他必须认真地去完成以保证不能出“任何失误”。（请注意：如果每一次的工作，当事人都必须进入“认真思考”的状态，他的产品质量、他的工作质量会没有持续的提高吗？！）
通过上面的事例不难发现：如果库存量为零，也就意味着操作者没有“失败后的替代品”，这就要求操作者必须准确地完成操作。什么叫做“准确地完成操作”呢？就是不仅仅是操作的大致内容，而是每一步操作的具体内容和标准——这就要求当事人必须在操作之前认真地思考。
企业在推进无库存管理的过程中，将发现更多的问题，完成更多的思考
在企业日常管理的时候，如果采用无库存管理的思想，并实施一系列的具体措施，就有机会达成这样的效果：所有的人都因为手头没有更多的备用品，就必须做到“一次操作合格”。
当然，这并不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组，在每一天的每一项具体的工作中，都要去认真思考：怎么减少操作中的各类失误，怎么让自己不再重复曾经的错误……等一系列现实的问题。
在不断的压缩库存量的过程中，即便很小的问题，也可能因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。将这类申请进行统计后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进一步分析，提高接下来工作的针对性。
这样不仅一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都可以每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。
从日常工作的角度，怎样理解无库存管理的精髓
显而易见的是，企业在上述的努力过程中，最大的挑战和阻力都将来自管理者——因为他们首先要设计出科学的体系，因为他们首先要面对越来越多，越来越复杂的问题！
从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：
第一，在现场为操作者提供一种帮助——使其在工作中不得不认真思考。正因为他认真思考，以使得完成同一种工作的时间将会不断地压缩，效果将不断改善。
第二，在现场的操作者，可以借助无库存管理相关的一系列的工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。
第三，由于没有库存，所以要求操作者必须一次操作合格，那么在整个流程的节拍设计上，就要求一系列有形的指标更加科学、具体。因为生产线上没有多余的库存，所以任何的意外都能被迅速发现，这样所有人就都可以在分析原因、研究对策方面贡献更多智慧。如此循环，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列的指标都将得到进一步的改善。
第二节 请先充分的暴露问题——无库存管理（3）
当一个企业中的个人、小组、车间、事业部……直至整个企业，都能够在每一天的工作中不断的改善一系列的有形的工作指标，就使得进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动：让人们在工作的时候针对重点环节，重点操作完成思考，在工作之后可针对下一次的工作如何改善而继续思考
看到无库存管理的最大好处，也就是看到了无库存管理的最大困难
从物流管理的角度，以及企业经营的传统角度，可以罗列出无库存管理的诸多好处。
比如：“减少在制品”；“使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本”；“因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间”；“由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设”；“由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗”……
然而在其中最大的好处：“通过发现问题和解决问题，从而实现思维质量的提高”的面前，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益和深刻变化而言，自然也就只能占一小部分了。
有趣的是，无库存管理的魅力和挑战就在于：无库存管理所能提供的最大好处，恰恰也正是推进无库存管理的最大阻力。
一部家喻户晓的电影中有句这样的台词：“二十一世纪什么最宝贵？人才！”，那么，什么是二十一世纪最宝贵的人才呢？答案无疑将定格在发现问题和解决问题上！这也就是为什么在讨论一个企业的核心竞争力的时候，一定会将员工的思维方式、员工的价值观、企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统……等列入其中的原因。
不难发现，所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工结合工作，针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。
对无库存管理的误读，是推进无库存管理的最大阻力
在我国几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返。其原因就在于国内绝大多数企业在推进无库存管理的时候，仅仅将关注局限在库存的领域，局限在物流和传统的经营领域。所以经常会有这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分的流动资金，但却出现了其它的问题。”
当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这样难上加难的恶性循环，逼迫改革者不得不放弃原有的初衷。这样的一种努力，在管理者迷失了努力的方向之后，除了“不了了之”的结果，人们还能期待什么呢？！
“压缩库存，推进无库存管理的努力，其结果就是瞎折腾”，令人遗憾的是，这样的意见往往可以在企业中取得最终的胜利。太多的人会认同说：“为了节省一部份的流动资金而遭遇更多的问题，最终也无法让企业获利。所以不可以推进无库存管理”。看到了吗，这就是在理解上出现误差之后，难以让更多的中高层管理者看到真正的问题所在！
改革的难点在于为“我将怎样改变自己”给出答案
改革总是困难的，因为人们会有一种对现状的留恋，会有一种对未知的恐惧。推进无库存管理的改革更是困难的，因为人们必须在推进无库存管理的改革中变革自己的思维！
面对留恋和恐惧，面对变革自己思维的抵触，如果不能正确地指出推进的方向以及着手工作的落脚点，推进无库存管理的努力永远只会是美好的空想。
无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，其实是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具，然而太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这就是对无库存管理的误解！
如果管理者不纠正这样的认识，不做好解决一系列具体问题的准备，企业就永远不可能进入到“无库存管理”的状态。
当面对“企业怎样推进无库存管理”的命题的时候，管理者首先需要的不是针对“无库存管理”设计这样或者那样的方案。如果管理者针对“我将怎样改变自己”没有完成认真的思考，针对“我将面对因为推进无库存管理而持续出现的各类问题”没有给出答案，那么即使给出了某个《关于推进无库存管理的方案》，也将难逃“流产”的最终结果。
结论
无库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。正因为这一点，即使是日本的优秀企业，也将遭遇非常大的困难。
也恰恰因为同样的原因，我们的管理者完全可以通过推进无库存管理，帮助自己更快地提高自身的思维质量。
企业的经营状态表现于并取决于所有员工工作的状态；所有员工的工作状态表现于并取决于管理者的工作状态；管理者的工作状态表现于并取决于其思维的质量。因此，我们的管理者成功地提高自身思维质量之时，就是我们企业持续改善经营状态之时。
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第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（1）
一根细细的钢丝，如果在特定的位置紧绷起来就叫“琴弦”；一条生产线，在“准时化”的要求下紧绷起来后就成为可以持续消除浪费，减少错误的利润发动机。
丰田生产方式并不是单纯从时间的角度看待准时化的，而是从怎样才能持续有效地消除浪费的角度设计准时化的。
通过准时化所展示出来的，就是系统性思考。
什么是准时化
如果我们和朋友约会，并要求对方“一定准时”，往往等同于“别让我等你”。多数人认为：只要不迟到，甚至早到了都属于“准时”。
与上述日常生活中“准时”的概念不同，丰田生产方式中“准时化”的要求是——“晚了不允许＋早了也不行”。
“准时化”除了“不能早，也不能晚”之外，还有一点更重要！这就是“提供所需要的东西”。请注意，这里所说的需要，不仅仅是质量方面严格的要求，更包括数量方面的严格要求。
综合地描述准时化的概念，就是“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。用大野耐一话讲，准时化所追求的是：物品流动的理想状态。（作者注：这里所说的物品流动，其实是生产过程中被加工物的变化，在流动中经过不同操作所完成的变化过程）
并不是日本人的英语不好
日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“ in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，会有人说，这是因为日本人的英语不好。
其实情况并不是这样的。英文中的“to be on time”，更多的是类似生活中“请准时”的概念，而“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求：“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。
结合本章第二节的无库存管理一文中的说明，可以知道早些做出来，放在某个地方“预备着”的做法，在丰田生产方式中是不被允许的。
准时化在丰田生产方式中的地位
在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人，因此需要关注他对准时化的概括。在他自己的《丰田生产方式》一书中，是用这样的方式描述准时化生产的：“丰田生产方式的两大支柱之一”（作者注：该书提到的两大支柱是：带单立人旁的自働化和准时化生产）从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位——没有准时化的成功推进就没有丰田生产方式。
推进准时化的最初阶段的脚步
看一看推进准时化生产的最初阶段的几个重要的