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建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。
团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统；也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。
价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。
技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。
美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。
在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。
团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的一把标尺，成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：
三年前，王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年来，王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。
创业初期，王总培养了几名技术骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的。书 包 网 txt小说上传分享
第二节 塑造团队文化（2）
近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。
为此，他任命刘先生为公司销售主管，公司的销售团队管理将全权交给他负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。
刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者。新官上任三把火，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后，刘先生归纳出了公司团队的文化价值观：
随后，刘先生开始实施新的管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理。
接下来的一年时间，团队凝聚力越来越强，大家干劲十足，工作能力迅速提升，成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。
王总显然对刘先生的管理非常满意，还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例。他说：“创立于1878年的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”
“每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人。”
“如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老，他们一直不认同团队文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题，松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了，我要以价值观管理体系来管理咱们的团队，塑造属于我们自己的团队文化，只有这样才能使团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大。”
王总听了刘主管的这番话更加信服他了，并让他放手去干。有了王总的支大力持，刘主管迅速的建立起了一整套围绕团队文化运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。
在王总和刘主管的领导下，仅用几年时间就使A公司迅速崛起，成为行业市场的领军企业。
团队的文化的塑造绝不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。技术型管理者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定战略，制定管理制度，还是对团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队文化和价值观为参照系。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。的确，高绩效的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！
第三节 提高团队绩效（1）
团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效团队铺路，也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处？如何打造一个高绩效团队呢？
研究发现，高绩效团队不但改变了传统的绩效管理机制，绩效管理体系更加务实之外，还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。
高绩效的团队，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础。要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。
英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。
绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。
高绩效团队目标确定之后，技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。
那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢？
一、目标与远景
团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高绩效团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。
二、团队领袖
千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：
智者，知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。书 包 网 txt小说上传分享
第三节 提高团队绩效（2）
仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”
严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。
严可立威，而威与