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案例分析：从技术骨干到优秀管理者的梁仁添
在现代企业中，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术骨干走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。
一名出色的技术骨干转变为优秀的管理者需要经过多个阶段的蜕变。著名的人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术骨干转变为优秀管理者的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变见下图：
工作技能的变化 从亲力亲为转变成通过他人完成工作的能力
时间配置的变化 从时间完全属于自己到重新配置时间
工作价值的变化 从独立工作的价值向管理工作的价值转变
一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6…18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。但是一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，便能让其事半功倍！
生于七十年代的梁仁添便是从技术骨干成功转型到优秀管理者的。1992年毕业于一所理工学院的他，1993年加盟一家大型制造业公司，之后历任品管部助理工程师，工程师、高级工程师、总工程师、助理经理，2000年公司经理至今。
不得不说这是一个传奇：一名技术人员在“东莞制造”、“知名企业”的大背景下，凭藉自己的才能，完成了由技术人员到管理者的漂亮转身，成长为一名复合型的职业经理人。十年中，无论是技术、思想，还是管理，他的成长之快让人侧目，他带领团队引进了“精益生产系统”并将其发挥到了极致，使“生产率的提高完全可以通过工业工程的方法来实现”得到了最具说服力的证明。 曾经接受新闻采访时，他是这么解析自己的转型的：“完成这一角色的转变，我最深的体会就是性格改变命运。一个管理者要具备哪些性格？要塑造自己的哪些性格？明白了这一点，从行动开始，让行动成为习惯，进而形成自己的性格。说一件我生活中的小事：以前走楼梯，我会以方便自己的角度去走。在香港我发现很多人会靠右行。经过思索； 相信是出于礼貌和尊重地让行，宁愿自己多走几步路。之后我就完全照此行动。当处理问题，所思所想都是积极主动的之后，你会发现在不止技术方面；而且会在各个方面（包括管理技巧）有所改变和提高。 当管理技巧提高到一定程度，一个技术型管理者就诞生了。”
第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（4）
事实上他也并不是一帆风顺的，从一名普通的技术人员凭借着自己的上进和努力，很快成了部门的技术骨干。成为被大家认可的技术骨干之前，他便开始有意识地改变自己，积极主动地思考，处理工作中的难题。在管理工作中，表现在大的方面就是主动地制订计划，建立系统、改善生产、提高效率等等。表现在小的方面，改变自己，改变下属，为下属进行生涯规划等。这种积极主动的习惯表现在方方面面上。
在他看来，作为管理者走出第一步很重要，之后还要持之以恒。比如每周六他坚持和公司的部门主管进行一次“脑激荡”，大家在一起进行思想碰撞，解决一些在工作中遇到的问题。要想成为优秀的管理者，要做好表率作用，自己首先以身作则。成功在于细节，积极主动地把每一个问题处理好了，那么大事也就做好了。这种积极主动、有意识的行为，使我的专业水准和管理水平都得以持续性的提升。
将所有的小事都做好了，那么大事也做好了。梁仁添是那种做事执着、严谨的人，他为人热情主动、善于沟通。他导入了“精益生产系统”的概念，在生产中严格地执行，取得了卓越的成效。作为一名稳健、成熟的经理人，他精于技术，长于管理，职业道路便越走越顺。
对于技术骨干是否适合转型做管理者，他谈到自己的三点认识：一是管理者要具备管理知识，这一点技术骨干可以通过学习得到；二是要管理的人才分为技术人才和非技术人才，而技术骨干可以同时管理两种人。如果管理者没有技术背景，和技术人才没有共同语言，沟通起来是很困难的；三是作为管理者要做决定，技术背景的管理因为工程的思维方式，所以时不时会有数据依据，客观、准确； 不会走弯路。
最后他强调的一点就是：“管理既是技术又是艺术，要成为一名优秀的管理者，要掌握和具备的东西会有很多，我觉得技术骨干只要具备管理者的一些特质，是完全可以做好管理的。这正代表了人才市场上大受追捧的热门人才方向——横向型人才。” 在正式转型为管理者后的梁仁添更加积极主动地发现问题、思考问题、解决问题。他觉得一个管理者一定要会主动预防问题，要教会下属学会这种思维方式； 要懂得授权，要相信下属，给下属发展的空间，通过正面的宣导和激励，创造开放式学习型团队的氛围。这些在管理中我大部分已身体力行并且效果显著。
我以为他的成功之处在于我是一个能够带好团队的管理者，与大家一起研究、探讨并解决问题。这样一来，要想使自己手下拥有更多能力强、业务精、能够解决问题的下属，让更多优秀的人才发挥他们的作用； 打造一个更加高效、精良的团队的目标便指日可待。 思想有多远，人就能走多远。一位管理者，首先是一个思想者。从理论上突破，在生产中改善，持续地进步，不断地创新——这就是永不满足于现状的梁仁添的技术性管理者转型之路。从技术骨干转型成或者准备转型的你从中找到自己的差距和启示了吗？
第一节 目标设定与下达
目标设定理论，又称目标制定理论。该理论认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。 1967年最早提出“目标设置理论”的美国心理学家洛克认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。 目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。 1．目标要有一定挑战性，但又要在能力所及的范围之内。 2．目标要清晰明确可行。 3．必须全力以赴，努力达成目标。
4．短期或中期目标要比长期目标可能更有效。
5．要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 6．应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 目标对绩效直接产生的影响，在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、满意度等。 很少有管理者质疑目标的重要性，只是到底什么才是该设定的目标却疑问不少。正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源、人力和资金实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。技术型的管理者必须格外关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。
意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是至关重要的。每个人都应该知道他要追求什么活获得什么。要想团队成功的很大一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。
长期目标 短期目标
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。
短期目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或员工的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。
目标的制定与下达的动态的：
一、制定目标需要考虑的因素
企业是一个复杂的系统，制定目标要考虑：市场因素、战略和文化、企业的产品、生产能力、研发能力，人力资源、组织架构等多方面因素：
见下图：
从上图可以看出目标管理之制定目标，仅仅为十五个管理模块中的一个模块。也就是说，是其它十四个模块的某种组合，形成了目标管理，其它十四个模块是制定目标需要考虑的因素。 二、越复杂，则越简单；越简单，往往越复杂 1、信息汇总（见下图）：
2、目标的分解 下级的分目标和个人目标是构成和实现管理者总目标的充分必要条件。总目标、分目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系。目标的完成沿时间轴展开，然后再完成部门的分解，最后分解到个人。 3、目标的管理 目标管理是事前思考，目标管理需要足够的预见性。目标是为了事前明确各子系统在母系统中的作用、责任；目标管理其实是系统化的预见与探索。
制定目标看起来是一件再简单不过的事情，每个人都有过制定给目标的经历。但是如果上升到技术层面，技术型管理者必须学习并掌握SMART原则。最后让我们看一下SMART原则，他们分别是5个英文单词首字母的缩写：
第二节 恰当的授权管理（1）
身为一名从技术骨干转型来的管理者，往往会觉得管理工作越来越束手束脚，或者时间越来越少，经常会怀疑自己有强迫症，唯有事必躬亲方能安稳于心。于是越来越疲惫不堪，心力憔悴。怎么办？
事实上，恰当的授权是技术型管理者必须掌握的基本功。当技术型管理者开始学会对自己的权力放手后，会发现不但没有削弱自己的权力反而退一步海阔天空。韦尔奇那句经典的“管得少就是管得好”竟然成为事实。与此同时，下属的责任心与自信心增加，工作进一步展开，企业也迈进新的阶段。越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生100％的效果。
关于如何恰当授权的问题，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上”，因此，其将利用背上的猴子（monkey…on…the…back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者当如何应对。
事实上，当下属将一堆问题留给管理者时，“猴子”还在下属的背上。而当问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，也就是说，责任从下属那里转移到了管理者这里，同时管理者还需承诺并报告工作进展，并受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。于是乎管理者的时间都用在了满足自己上司和公司要求的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，因此很快将陷入恶性循环。
技术型管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属维持这种主动性。
与此同时，还要对工作时间进行重新