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引言
在“2009中国企业500强”排名中，中国工程机械三巨头徐工集团、中联重科和三一集团分别以亿、亿元和亿元的营业收入，依次位居151位、236位和266位。
此前，三一集团和中联重科双方多年在业绩方面“互相拉锯”的态势已经悄然改变。2009年上半年，中联重科实现营业收入亿元，净利润亿元，每股收益元，完成海外收入亿元。与之对应，三一集团旗下的核心企业三一重工四项数据分别为亿元、亿元、元、7亿元。相比于2008年同期，中联重科四项数据均出现20％以上的同比增幅，而三一重工除营业收入微增外，净利润和每股收益均同比减少，海外收入更是较去年同期减少。横向比较，中联重科营业收入超过三一重工，净利润和每股收益超过37％和34％，而海外收入更是超过。
中联重科业绩大增，除国家4万亿投资拉动下出现产销两旺的因素，主要得益于多年来坚持“专注主业”的发展战略，而三一集团却在多元化道路上衔枚疾进。从2001年开始，三一集团就开始将多元化触角伸向工程机械行业之外的领域：除起家时的金刚石新材料，以及三一集团旗下三一重装的煤炭机械等业务，三一集团还进军通讯、客车、汽车等与工程机械主业几无关联性的领域。时至今日，三一通讯和三一客车这两家企业已正式宣告退出江湖，数亿元投资付之东流。2009年，三一集团旗下三一电气横空出世，瞄上风电这个新能源领域。然而，目前中国风电行业产能严重过剩，全国近1/3的机组闲置，有限的市场已被华锐、金风科技、东方电气三巨头所垄断，一些外资企业也已在国内完成布局。三一集团进入该领域，可谓风险极大。
不将鸡蛋放进一个篮子，三一集团或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量。三一集团执行总裁向文波给三一集团制定了“2012年实现总收入1000亿，进入世界500强”的战略目标，而2008年三一集团的总收入仅为209亿元。从209到1000，这就意味着三一集团每年的增长率必须达到48％，才能达到预期的目标。为了实现较快的增长，三一集团不是在自己擅长的工程机械领域进行深耕细作，而是向与主业无关的风电、地产、金融等领域进行多元化扩张。多元化战略的失误牵制了自身的优势资源和能力，导致三一集团陷入目前的发展困境。
相对而言，日本却有很多企业始终在他们自己的行业里越做越深。例如，任天堂公司只做电子游戏，目前的市值已在600亿至700亿美元之间，发展得如此之大，就是靠做游戏发展起来的。日本战略之父、管理学家大前研一评价道，如果是中国任天堂的的山内溥，就开始用这笔钱做其他行业了，因为中国有太多的机会，会导致有些企业家失去了视野，不再为长远的发展而努力。
此外，三一集团的国际化战略能否成功也有待考验。2006年底，三一重工就曾投资6000万美元在印度设立产业园，后又在美国投资6000万美元设立研发、制造中心。2007年，三一集团在香港设立全资子公司，作为其海外投资的主要运作平台。2008年末，三一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。然而，中联重科的海外扩张步伐路径与三一集团迥然不同。2008年6月，中联重科联合弘毅投资、曼达林基金和高盛集团收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100％的股权，三一集团在这场竞购战中悄然身退。在三一集团的发展史上，成功的并购案屈指可数。如果全行业不能走出景气周期，国际化扩张战略能否给三一集团带来新一轮的增长还是一个悬念。
三一集团的多元化和国际化战略给企业带来的逶迤前行，使我们看到战略的正确与否将会给企业的长远发展带来重要影响。一个富有远见的领导人必须重视企业的战略问题，应该把主要精力迅速从企业的内部转向外部，从研究“如何做”的问题转变为研究“做什么”的问题，也就是要进行产业的正确选择和长远的布局。此外，企业战略规划的制定必须要控制在企业的资源和能力所能及的范围内，基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。
实际上，战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。
在这个“战略制胜”的时代，中国企业都准备好了吗？
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战略是什么？
学者们说，战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。杰克？韦尔奇说，战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。国内某知名企业家说，战略是企业的前进方向，如果没有方向，那么处处是逆风。
实际上，战略就是一种选择、定位和布局。
对商业模式、产业和价值链的选择，可以使企业找到适合的产业和赢利方式，实现产业协同；对目标客户、提供的产品和服务以及提供的方式的定位，可以使企业在激烈的竞争环境下培育自身的能力，实现核心竞争力协同；时间、地域和股权的布局为企业扩大规模、多元化发展提供了契机和可能，以实现价值链协同。最终，企业通过产业协同、核心竞争力协同和价值链协同，实现战略协同。
作为公司的最高决策者和领路人，企业家的理念对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业的战略制定、生存和发展。企业家需要时时刻刻考虑企业的长远发展和存续、战略性地思考和行动。认知决定高度，理念决定命运。纵观天下企业，数*人物还看今朝！
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第一节 战略究竟是什么？（1）
战略问题，历来为兵家所重视。古人云：“人无远虑，必有近忧”，“凡事预则立，不预则废”。这里的“远虑”、“预”，指的就是战略问题。古人的这些教诲，无疑是适用于企业的经营管理的。企业家重视战略问题，正是为了使企业立于不败之地。
所谓“战略”
一、“战略”的来源和发展历程
战略最早来源于军事。在西方，“战略（strategy）”一词源于希腊语“strategos”，指军事将领指挥军队作战的谋略；在中国，战略一词历史久远，中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。随着社会经济的发展，曾经的手工业由家庭作坊演变为工厂再到现代企业，外部环境越来越复杂多变，“战略”也逐渐由战场延伸至经济领域，变得越来越重要。
战略作为一种理论，萌发于20世纪30年代。30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、提供低价标准化产品为主的生产管理和成本管理。随着工业革命的开始，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展机会。在这样的背景下，1938年美国经济学家切斯特？巴纳德发表了《经营者的职能》，在书中使用了战略概念，把战略观念引入到企业管理的理论和实践。
二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的这一需要并为此提供依据，20世纪50年代中期开始，“企业战略”、“企业政策”或“公司计划”之类的课程成为管理教育课程中的独立部分。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究。
直到20世纪70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。在这一时期出现了多种不同的理论学派，如以安德鲁斯为代表的设计学派、以安索夫为代表的计划学派、以迈克尔？波特为代表的定位学派等。随着企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，战略管理从传*略理论阶段发展到竞争战略理论阶段。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加多变和不可预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传*略管理的理论方法无法满足商业现实，战略管理进入到动态竞争战略理论阶段。
二、战略的定义
在企业管理范畴中，究竟什么是战略？学术界目前尚无统一定义，不同的学者与管理人员给战略赋予了不同的含义。
第一个为企业战略下定义的是企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德？D？钱德勒（Alfred ）。在其《战略与结构》（1962）一书中，战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
战略管理的鼻祖伊戈尔？安索夫（）在其1965年出版的《公司战略》中认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由4个要素构成：①产品与市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；②增长向量，是指企业计划对其产品——市场范围进行变动的方向；③竞争优势，是指那些可以使企业处于有利竞争地位的产品和市场的特性；④协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。战略就是将企业活动与这4方面连接起来的决策规则。 。。
第一节 战略究竟是什么？（2）
20世纪80年代，竞争战略之父迈克尔？波特（Michael Porter）在其《竞争战略》（1980）中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。
80年代以后，加拿大管理学家亨利？明茨伯格（Henry Mintzberg）归纳总结出了战略的5个定义，即著名的战略5P模型（1998），对战略从不同角度进行阐述：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
一些国内学者认为，企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
简单来说，战略可以用三句话来概括：第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？第三，凭什么竞争？说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
第一，想干什么？就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产？是发展公共建筑，还是做民宅？是做高档住宅还是做普通民宅？因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。
第二，怎么干？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。
第三，凭什么？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如