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按照杰克？特劳特的营销法则，大有大的做法，小有小的活路。各企业根据自身所处的市场环境以及现实条件，对究竟采取进攻战、防御战、游击战还是侧翼战做出选择，如此既不坐以待毙，也不贸然出击。这种有效的营销战略，不仅可以促使整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，同时也能够极大地推动商业的成功以及经济的稳健增长。
在中国的消费环境中，利用“属性分化”的功能性细分，无疑是最有效的定位方法之一。在大众健康领域已经诞生了众多的经典：在饮料领域，有“预防上火”的王老吉凉茶；在日化领域，诞生了“防治牙龈出血”的云南白药牙膏；霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”；在药品领域，诞生了麝香保心丸、藿香正气口服液和藿香正气软胶囊等以学术剂型突围者。
上述品牌无疑都面临着领导品牌的围剿，如饮料产业中的碳酸、果汁和茶饮料，其领导品牌如可口可乐、康师傅；牙膏中的佳洁士；洗发水中的宝洁各子品牌；心血管治疗中的复方丹参滴丸。而它们的崛起，关键在于其成功地发动了“侧翼战”。众多直面领导品牌的二线品牌，非常有必要学会“侧翼战”战略思维，突围而出，开创属于自己的市场领土。在与通才品牌的竞争中，专家品牌往往更容易成为赢家。市场中，只有分化出能引起市场关注的新品类、发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地，才能最终使自己成为空白市场的专家品牌。
案例：绝对伏特加：美国侧翼战大捷
很久以前，美国最畅销的伏特加是思美洛伏特加，但是绝对伏特加（ABSOLUT VODKA）敢于将价格定得高于思美洛伏特加50％，开创了一个高级伏特加的新品类，被称为精品伏特加。
众所周知，最正宗的伏特加在俄罗斯，在众多人的心目中，伏特加与俄国几乎有同等的概念。有位俄国诗人曾说过，伏特加酒与伏尔加河一样源远流长。只有这种基于俄罗斯文化的伏特加才是最正宗的，这几乎成了伏特加定律，其它的伏特加只能是仿制品。而绝对伏特加来自瑞典，因此绝对伏特加在进入西欧、北美市场时，它首先就受到这种文化背景的强大阻力。刚开始，人们对绝对伏特加完全持否定态度，觉得该品牌的名称太哗众取宠，而且觉得绝对伏特加瓶子的形状比较丑陋，瓶颈太短，难以倒取，瓶帖也很单一，使整个瓶子显得过于透明。更为重要的是，人们对这个来自瑞典的伏特加品牌缺少信任。所以，当1978年美国Carillon公司为进口代理ABSOLUT VODKA投资万美元，进行一项专门的市场调查时，得出的结论是：绝对失败。
然而，Carillon公司总裁Michel Roux却无法拒绝自己的直觉，他认为这种产品与消费者印象中的伏特加形象是如此的不同，也正是如此，以至于市场调研无法完整了解它。他果断地决定，放弃调查结果。他认为现在需要做的是用强劲的广告赋予品牌个性！于是，一场持久的关于“绝对”的创意诞生了。
Carillon把广告委任给TBWA广告公司。TBWA提出的广告概念是揭示绝对品牌与市场上其它品牌的差异点。平面广告的创意概念都以怪状瓶子的特写为中心，下方加一行两个词的英文，总是以“ABSOLUT”为首词，并以一个表示品质的词居次；如“PERFECTION”（“完美”）或“CLARITY”（“清澈”）。该产品的独特性由广告产生的独特性准确地反映出来，把瓶子置于中心充当主角当然很可能吸引顾客，但更重要的是，与视觉关联的标题措辞与引发的奇想赋予了广告无穷的魅力和奥妙。
ABSOLUT VODKA别出心裁的创意方式很快就引起市场的迅速反映，不仅销量大幅度增加，而且可以看出，消费者对这种形式的创意非常感兴趣。于是TBWA决定将这种创意形式延续下去，不断衍生出许多“绝对”话题，从而以不断变换的内容和一致的外在形式来吸引消费者的注意。同时，也可以在长期的传播过程中，建立自己独特的品牌个性，这种策略性的广告创意就是品牌最直观的个性。
绝对伏特加的广告所做的就是为品牌创造一种外观上持久的时尚。“问题相同又总是不同”，这是绝对伏特加的广告创意哲学。经过几年发展，ABSOLUT在同类产品中以每年平均高达20％—30％的增长率，领先于所有伏特加酒品牌，1996年，销售量达到50000万公斤，一举成为美国市场上占有率第一的伏特加品牌。而一句“绝对完美”的广告语伴随ABSOLUT酒的不断壮大，成为美国市场家喻户晓的广告经典。
原本在市场调查中绝对失败的绝对伏特加，在实际的市场战争中取得了高价侧翼战的成功。杰出而持久一致的广告创意，由广告塑造出的品牌形象，由形象带来的品牌附加价值，为产品带来了很好的销售效果，这个品牌成为全球最著名的奢侈品牌之一。
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战略布局
企业在对自己的战略有了比较清晰的定位之后，就要从系统的角度审视整个产业链，根据企业自身的资源、能力等条件，整合产业价值链中一切可以利用的资源，形成全价值链的战略布局，以赢得竞争优势。
全价值链战略有纵向型、横向型和混合型三种主要模式。企业需要分析环境的机遇与挑战，根据自身的优势与缺陷，选择合适的战略模式。通过对全价值链的精细化管理，严格控制管理成本，构建与环境、社会和谐共生的企业生态系统价值网。
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第一节 舞动行业利器——全价值链（1）
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔？波特1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
每个企业都处在产业链中的某一环节，其生存和发展不仅受其内部价值链的决定，而且还受到整个产业价值系统（即产业价值链）的影响。通过对产业价值链的整合构建而成的全价值链，可以实现产业价值链中资源的优化配置。
全价值链——整合产业价值链
根据波特提出的价值链分析法，企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最大效益。也就是说，要运用企业自身的优势和能力，整合利用产业价值链中的资源，形成对全价值链的控制，实现最优化的战略布局。
一、 什么是产业价值链
产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
按照迈克尔？波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在整个产业价值链中企业价值链与其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系，如图4…1所示。对应于波特的价值链定义，产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动仅从价值的角度来界定，称之为产业价值链。
图4…1 产业价值链体系
产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式，代表了产业链的价值属性，反映了产业链更深层的价值含义，决定产业链的经营战略和竞争优势。产业价值链的形成能有效地实现整个产业链的价值，反映价值的转移和创造。
二、将产业价值链整合起来
随着产业内分工不断地向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。虽然不同产业的价值链因受其产业特征及其发育状况影响，存在繁简程度的差异，但产业链上价值活动与日俱增的分解与整合趋势却是共同的。产业价值链的分解与整合使产业结构和关联方式等因素产生了明显的变化，如产业价值链中企业数量大幅增加且更为专业化，各链接点深度合作增多，行业领袖的作用日益突出，不同产业间的关联性加强等。
企业集团在重组并购的过程中，应该把握产业链整合与分解的变化趋势，适时有效地利用产业整合的机遇，通过对产业价值链的整合，形成全价值链。全价值链体现了完整的价值传递过程，能够节约企业间的交易费用，稳定上下游企业之间的产品供销关系，强化企业在经营各环节的控制力，提高企业的市场绩效和市场竞争力，同时，还能在一定程度上强化企业在主要经营业务市场的地位。
第一节 舞动行业利器——全价值链（2）
在全价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
全价值链战略的模式
通过整合产业价值链树立全价值链商业模式，是大型企业集团在重组并购的过程中常用的战略途径。全价值链商业模式是通过对原材料供应、产品制造、分销和销售整体价值链的控制，使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制；通过对生产和分配政策的及时修改、产品分配的良好控制，可以实现操作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力。
很多大型企业进行并购重组后的转型模式大都采取了全价值链战略模式，以在产业集群趋势下打造产业链竞争力，其具体规划和路径大致可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。
一、纵向型全价值链战略模式
所谓的纵向全价值链战略模式，简单的说，就是依托自身固有的流通或贸易优势，向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸，从而实现上、中、下游的全价值链模式。采取这一模式的典型企业是中粮集团。
中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。2009年，中粮还走到传播第一线，把相当�