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第八章 领导的过程很关键（6）
“如果你不能测量它，它就不是真实的” “第二件事就是测量。‘我要怎样测量你的目标或优先事项呢？内德，你说你将提高员工的士气，可我怎么知道你是否做到了呢？你进行过调查吗？衡量标准是什么？如果没有，那你的目标可不行。’”
内德最后说，整个会议说的就是“抓住真正的关键”。“通过指出我们的优先事项中的不协调和不一致，吉姆开始强调不同部门和职能之间的沟通和协作。他让我们看到，我们中间没有协调，我们彼此没有就目标进行沟通，没有互相征求意见；这次会议可以有效地帮助我们沟通和协调。他还让我们认识到了测量的重要性。吉姆想要强调的是：‘如果你不能测量它，它就不是真实的。’我们明白了。”
内德说的没错。第一次以及之后的几次公司外会议都开得挺艰难。如果说比哪些企业最需要领导过程和纪律，那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是，建立有效的领导过程需要开好多次会议、花好多时间。
我为此付出了很多时间。在每次的公司外季度会议召开之前，我都要跟我的每一个直接下属讨论至少一两个小时。在会议的前几天，这些管理者要就自己的表现提交详细的书面评价，还得给自己打分。这些会议让我们有机会赞同或质疑绩效评价中的细节以及季度或年度的评分。
老式的评分系统：恢复成绩单
这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。
传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。
我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。
很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。
事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。
到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。
明星还必须是团队合作者 你需要明星管理者；有时你会容忍他们，即使他们在团队合作方面的得分不高。但是，你要始终看着他们，以确保他们的总体贡献是积极的。
例如，有些管理者总能实现他们承诺的数字。你希望把他们留在团队中，因为你可以依靠他们。不管竞争对手做了什么或者经济环境恶化得多厉害，他们都知道该怎样做出调整、完成任务。但是在这个过程中，他们有时会野蛮粗暴地对待手下的员工，让员工长期处在巨大的压力之下和严重的焦虑之中。在这种情况下，你必须干预。
管理者相互打分的过程还有一个好处，那就是它鼓励管理者去了解所有的部门和职能，即使他们与其中的某些部门只是偶尔才有合作或接触。如果你打算在一份可能影响某人前途的评价报告上签下自己的名字，那你就要严肃地对待，要负责。因此，在打分活动开始之前，你往往要做好准备工作，尽量充分地收集有关不同部门和职能的反馈信息。。 最好的txt下载网
第八章 领导的过程很关键（7）
每周例会—实时的信息
公司外季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据，其中包括：来自各项运营的市场份额、销售额和利润，变化和分析，与业务部门或职能部门的衡量标准相关的更新数据，客户问题，竞争情报—总而言之，包括了管理者觉得应该让我知道的所有重要信息，以便我能了解他们在做什么、计划是否进展顺利、如果不顺利他们正在采取什么措施。
就像季度优先事项和年度目标一样，这些每周报告也要在所有的直接下属中间分享。这些材料每周五分发下去，以便大家周末阅读，为周一举行的每周例会做好准备。看完所有这些带着附件和附录的报告至少要花一个小时；研究和分析要点所需的时间会因报告而异，但往往需要更长的时间。
我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们把会议的时间控制在两个小时左右。
建议的各项议程，所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。
严格的规定；不允许私下讲话 会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。
每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。
玛丽·安·佩谢是我碰到过的最有活力和创造力的管理者之一，但即使是她也觉得做好这些准备工作需要全力以赴。玛丽·安在吉列干了二十来年，领导过吉列的个人护理业务部门，留在宝洁后成为了负责新业务发展、除臭剂与男性个人护理以及个人清洁的总裁。她的职业生涯大多是在从事个人护理业务，担任品牌管理和发展相关的职位。然而，她最大的成功是在她进入刀片和剃须刀业务部门的时候。在把玛丽·安招聘进吉列之后，该业务部门的总裁彼得·霍夫曼让她负责开发吉列历史上最成功的新产品—“锋速3”剃须系统。
随后，玛丽·安接手了一个以前从未拨给过专门资源的领域—新女用剃毛系统的开发。过去，吉列会通过改变颜色、包装和标签来把面向男性的创新推广到女性。于是，“感应”剃须系统变成了“女用感应”，“超级感应”变成了“女用超级感应”。当时很多人都认为，尽管玛丽·安可能会做出些许的调整，但她最终会推出“女用锋速3”。
这些人的判断大错特错了。玛丽·安和她的团队的确利用了“锋速3”先进的三刀片技术，但他们围绕着这一技术增加了十多项专门面向女性设计的特征和要素，比如椭圆形的刀架更贴合女性的曲线，符合人体工学的手柄更方便淋浴时握持，等等。于是，我们就有了“维纳斯”系统—最成功的女用剃毛系统。
之后，玛丽·安又创造了一项“吉列的史上第一”：我让她去管理个人护理部门，她成为了吉列有史以来第一位负责运营部门的女总裁。凭着应得的赏识和认可，玛丽·安进入了运营委员会，开始参加所有的公司外会议和每周例会，当然也开始准备每周报告。
她回忆说：“每周报告的准备在周三或周四之前就开始了。你得要求整个团队—实际上是整个业务部门—提供当前所有的财务信息和项目更新。然后，你要用3～6页的篇幅，把发货量、销售额、利润和市场份额等有价值的数据整理好。你必须说明发生了什么事、是什么原因、你们打算采取哪些措施。然后，你还要汇报你们正在做的其他一些事情：我们在干这个，我们还在干那个。” 电子书 分享网站
第八章 领导的过程很关键（8）
拼命干，就为了不落后 用玛丽·安的话说，“大家每周早早就开始收集数据了。业务部门内的各个团队都必须在周三之前完成数据收集，这样财务团队才能把这些材料汇总，并在周四把报告的草稿交给部门总裁。然后，部门总裁要花大量的时间修改和完成报告，并在周五的中午之前以电子文档的形式提交给吉姆·基尔茨的办公室。”
我们要在周末阅读这些报告，这意味着要么是周五下午，要么是周一上午，玛丽·安和其他的部门总裁要为每周例会上15分钟的发言做准备和练习。
正如玛丽·安解释说：“要做的事情很多。这15分钟的发言，你不用站起来，也不里唆。你必须要说到点子上，必须干净利落。因此，想想看吧。你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周一下午3点，这一切才算结束了。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”
在金宝汤公司运用领导过程 过程永远不能代替有效的行动，但过程是一个重要的成功因素，因此，很多与我合作过的最优秀的管理者都认为，过程是他们从我这里学到的最重要的一样东西。例如，作为金宝汤公司的现任首席执行官，道格·科南特先后两次为我工作过：第一次是在卡夫担任规划部门的负责人，第二次是在纳贝斯克担任食品集团的总裁。道格不仅是优秀的执行者和管理者，而且还是管理的研究者。
道格说：“你必须引入纪律，必须控制业务管理的节奏。当我接任金宝汤公司的首席执行官时，我做到了这一点。每周报告要在周五发给首席执行官及其所有直接下属。每周一，每周例会要确定本周的日程，并确保协调一致—你可以提出任何问题。除此之外，我们还有季度优先事项和年度目标，这些都有助于营造目标取向的文化。你需要一个非常有条理、有效率的环境—要阅读和分析每周报告，要在每周例会上讨论季度优先事项的进展，要在季度会议上确保你们正在向年度目标迈进。组织对你的期望和要求是非常明确的，没有任何疑问。然后，一旦你建立了这个过程，你就会深入其中，开始询问大家都在做什么、为什么要做这些、在怎样做。”
我还有幸与CVS现在的首席财务官戴夫·里卡德合作过两次—第一次是我领导卡夫（美国）公司的时候，第二次是我接任纳贝斯克首席执行官的时候。戴夫是跟我合作过的最有进取心的高管之一。
你不想看起来像个懦弱的人 戴夫认为，有效的过程有两个作 用—建立协调一致和促进责任意识。公司外的季度会议要求你当着同僚的面介绍你们下一季度的计划。“你不想听到一个人说‘我可以在11月之前完成这些广告词’，而另一个却说‘我们将在9月发布这个广告并制造巨大的轰动’。事情必须相互协调、保持一致。”
你也不希望人们逃避责任：“一个人很难当着众同僚的面说：‘头儿，请你谅解，这种情况下我的工作实在太难做了。’你不想看起来像个懦弱的人。”
戴夫尤其喜欢这样一个事实：“这个评分系统是公开、公平且与现实挂钩的。当上司说‘你知道，比尔，你没有完成这部分工作，而它占你的总分的20％，所以你得了80分’时，没有谁可以反对。”
这种方法提供了非常大的透明度：“到了最后，你的得分决定你的奖金。因此，4个季度加起来就可以让你准确地知道自己年底能拿到多少奖金。
“季度会议每年需要8～10天，还得加上10天的准备时间。但是，这个过程可以确保人人都在朝着同一�