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我的管理哲学
？核心就是“提升整体品牌价值”。
？由消费者和客户的理解驱动的出众的营销。
？有竞争优势的产品和成本结构。
？相信低成本和高质量并不矛盾。我想要低成本，但绝不容许牺牲质量。
？强烈地赞成保持简单：
◆ 组织结构
◆ 沟通
◆ 过程
◆ 优先事项
？明确的责任。相信矩阵型组织是有优势的。组织矩阵可以推动绩效，但个体的责任必须明确，这意味着必须要有人对最终的结果负责。
从不过度承诺，永远超额兑现
？许诺了就要兑现。从不过度承诺，永远超额兑现，这是我整个职业生涯始终奉行的信条。
？坚持协作与联系—运营经理们要在辅助部门的强力支持下做出最佳决策。公司外季度会议、每周例会以及每周报告，所有这些都旨在强化和确保协作与联系。
？我的关键职责是设定方向、分配资源、提供支持。你们的关键职责是完成共同确认的目标和优先事项，实现结果。我要说清楚的是，我手下的管理者有很大的行动自主权，同时也要对目标的实现负全责。
夷平壁垒，加强分享
？我们的沟通、协作和支持做得越好，我们前进的步伐就会迈得越大、越快。如果壁垒被夷为平地，分享得到加强，协作得到改善，那么重大的成果就会随之而来。
？创新必须落实到业务的各个方面；创新必须定义我们怎样思考和行动。（我将在第12章详细阐述“全面创新”的概念。）
？优秀的创意要得到有效的执行才有意义。这两个要素必须结合起来。优秀的创意并不难获得，但是除非得到有效的执行，否则它们就毫无意义。
？最后，尽管这其实并不是我的管理哲学的一部分，但我还是觉得非常有必要说明：我讨厌有人把“吉姆说怎样怎样”或者“董事会想怎样怎样”作为他做什么或者不做什么的理由。事情做或者不做，这要依据严格的评价和慎重的思考。我有亲身的体验，我深知这种来自上头的权威意见可能造成多大的破坏和混乱，尤其是在不加解释的情况下。
我对你们的期望
？卓越的绩效。承诺必须兑现：我们要实现承诺的数字，要做到我们说将会做到的事。这个原则再次强调了卓越和责任的必要性。
？决定一旦做出，就要给予支持；在决定做出之前，你们要畅所欲言。最糟糕的就是有人在决策过程中坐着不吭声，等到决定做出之后他又试图抵制或破坏行动。我不会容忍这种暗中破坏的行为。
？要相互帮助来解决问题。尽管都是同一团队的成员，但同级别的管理者往往不愿意向彼此寻求帮助；有时候这是因为自傲或者担心失掉权力和地位。我会尽一切可能来打破这种态度。
解决难题—记住父母和老师的教诲
？诚实—道德上和法律上的诚实。诚实是所有商业决策的起点。我总是说，如果你只“做正确的事”，你就能够解决最困难、最复杂的问题。要永远遵守法律。但是，还要记住父母、老师、牧师、神父或拉比对你的教诲。做正确的事，这样你就不会误入歧途。
？要做你的业务、部门以及团队成员的领导者。要不断地提升你们部门的素质。因为我想让吉列成为全球最优秀的消费品企业，所以我的团队成员都应该是最优秀的执行者—最能胜任各自职位的领导者。永不满足必须成为领导者的特征，因为这会给整个组织带来持续的改善和提升。
绝不容忍泄密者
？不管对内还是对外，要保持适当的机密性。吉列是我见过的保密漏洞最多的企业之一。我一向不能容忍泄密，因为那往往意味着士气低落、人心涣散。尽管我会去弄清楚泄密的根本原因，但是我希望大家记住，我绝不会容忍泄密者。
？我不想看到部门之间或者高级管理层内部的竞争，即使一点点这样的迹象也是适得其反的。如果公司的高层相互中伤，或者给人这样的印象，那么其影响会侵蚀整个公司。
第九章 上任第一天很关键（4）
聪明的错误也不能犯第二次
？我对待错误的原则是：
◆ 你……别犯愚蠢的错误。
◆ 我……不惩罚聪明的错误。
◆ 你……别第二次犯聪明的错误。
◆ 疏忽大意可能比违法犯罪更可怕。
我不想看到一个不愿意冒险的组织。但是，我也不能容忍漫不经心的准备和思考导致失败。如果正确的流程和思考未能带来成功，那没什么，不过我们要从失败中吸取教训。不管你做了什么，千万别说：“这事儿不能怪我，因为我不知道什么什么会发生。”你应该知道，真的。
？在评价业务、基础设施和增长机会时，必须要采用适当的纪律和基于事实的分析。你掌握的事实越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正确的决策。
相当大的自由度，但并非独立自主
？你们应该让我参与重大的战略和运营决策。我会给下属相当大的行动自由，但不是完全的自主权。对于所有重大的决策，你们都应该充分征询和考虑我的建议。
？我需要足够充分的信息和见解，而不仅仅是数据，这样我才能弄清楚正在发生的事情及其原因。（我在吉列首先采取的行动之一，就是废止了一系列的月度报告，因为其中虽然包含了大量的数据，但却不能帮助我们真正地理解正在发生的事情及其原因。）关键是信息的质量，而不是数量。
每周例会
？为什么要有每周例会？
◆ 我想直接了解业务的最新情况。
◆ 这是业务状况的需要。
◆ 有助于确保协调。
◆ 了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。
抵制先于体验
对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。
？必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。
？会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。
？议程
◆ 在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。
◆ 议程经我审查后在周四下发。
每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。
？保密
◆ 不准闲聊。
◆ 在助理以及他人的帮助下加强保密。
通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。
决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意
？决策过程
◆ 多数人同意—听取各种观点。
◆ 如果有必要，最终决定由我做出。
在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。
？行为
◆ 要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。
◆ 不要偏离主题。
◆ 要坦率。
◆ 如果有必要，做好准备工作。
◆ 可以开玩笑。
纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。
尽量避免卖弄
？轮流发言
◆ 每个人的发言限时3分钟。
◆ 议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。
我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。
其他常规事务
？一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。
？只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。
被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动
？简单就是美。
◆ 会谈和文件力求简短，出席者能少就少。
有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。
第九章 上任第一天很关键（5）
？没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰·曼弗雷迪让克里斯·亚库比克（Chris Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。
除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9…1所示）。
图9…1 我的领导过程
另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在季度会议举行之前填写这些模板（如表9…1和表9…2所示）。
表9…1 年度目标：财政年度
管理者： 日期： 批准：吉姆·基尔茨
负责的 目 标 相对优先 绩效标准 管理者的 基尔茨
业务 顺序 自我评价 的评价
特许经营 比如，要实现 30％ 比如，占营业
医疗 的目标份额： 利润80％的业务
？x：＋个 份额增长
百分点
？y：＋个
百分点
？等等
表9…2 季度优先事项：财政年度
职位： 管理者： 季度： 批准：吉姆·基尔茨
优先事项 相对优先 完成期限 自我评价 加权评分 评语
顺序 （0～100％）
实现7000万 20％ 季度末 总分=100％
美元的成本削
减目标
注：＋ = 超出预期的结果；
10 = 按计划完成了；
8 = 几乎按计划完成了（超过85％），或者虽然超出了期限但还是在季度内完成了；
6 = 大部分完成了（超过50％）；
4 = 部分完成了（25％～50％）；
2 = 完成情况不能令人满意（目标没有达到或者达到的部分少于25％）；
0 = 什么都没完成。
充分利用第一天
要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。
？你对今后的工作有着清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。
？你的领导哲学有着充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。
？你的管理风格是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。
？你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、年度运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。
？你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。
？你的个人风格是直截了当。你应该详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。
有了这样的第一天，你今后的工作就容易开展了。
。。
第十二章 长远的考虑很关键（1）
人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的。但是真到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。大企业的首席执行官们常常谈论面向未来思考和行动的重要性，然而，他们大多数人都是季度盈利预测的实践者，都把华尔街以及企业内部对短期目标的追逐看得很重。
刚刚走出校门的产品经理�