按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
辛讲愕镀摹俺陡杏Α被蛘叩笔庇腥愕镀亩ゼ恫贰胺嫠�3”（电动剃须刀的价格在～美元，剃须刀架的价格在～美元）。
剃须刀战争
对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。
支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。
当尘埃落定时，钢制派胜了，塑料派败了，吉列继续创新，推出了他们在整个消费产品领域中最优秀、最成功的一些品牌—20世纪80年代是“感应”和“超级感应”，20世纪90年代和21世纪初是“锋速3”和“锋速3突破”。
撵走忠诚的消费者 因此当一次性剃须刀的问题在20世纪90年代中期再次提出时，刀片和剃须刀部门的管理者重新回到了他们的战斗位置。不幸的是，他们在决策时既没有充分考虑消费者，也没有充分考虑一次性剃须刀变化的财务动态。
尽管系统式剃须刀仍旧是湿式剃须的黄金标准，但有一部分剃须者已经成了一次性剃须刀的忠实用户。他们绝不会转而使用系统式剃须刀，但他们会在一次性剃须刀的类别内升级到性能更好的产品。如果吉列不能通过创新来提供性能升级的一次性剃须刀，那我们就是在鼓励消费者转投舒适和比克不断升级的一次性新产品。
关于一次性剃须刀的复兴，另一个令人烦恼的方面是选择一次性剃须刀的初次剃须者的人数。过去，在吉列的品牌、营销和传统的吸引下，几乎所有年轻的初次剃须者都会选择“感应”或者“锋速3”。现在，凭借面向年轻人的广告（处于巅峰时期的网球冠军阿加西在用“超锋3”剃头和刮脸），舒适公司正在展开某些适度的入侵。
一次性剃须刀的利润—稳步增长 优质优价的新型一次性剃须刀利润非常丰厚，这一事实让整个问题变得更加复杂。它们的确不像系统式剃须刀和刀架那样有着与药品相近的利润，但却远远好于20世纪70年代和80年代利润微薄的一次性剃须刀，甚至也远远好于大多数其他的消费产品，包括电池、牙刷、剃须准备用品和止汗用品。txt电子书分享平台
第六章 理解什么是正确的事很关键（5）
尽管一次性剃须刀在美国是一个令人讨厌的问题，但在全球其他地区，它却是一个重大商业因素。在美国，系统式剃须刀的使用者占80％，一次性剃须刀的使用者占20％。在拉丁美洲，情况正好相反，一次性剃须刀是主导市场，系统式剃须刀是利基市场。
等待消费者回心转意 然而在中南美洲，尽管吉列的一次性剃须刀占据着高达90％的市场份额，但几十年来吉列一直没有在这一细分市场中推出过新的产品或创新。在这一地区，吉列在20世纪70年代和80年代销售的蓝色短柄塑料剃须刀，到了20世纪90年代仍然在销售。在此期间，舒适和比克都在推出时髦的长柄一次性剃须刀，它们的手柄是用人造橡胶制成的，符合人体工学；它们有醒目的新包装；它们的刀片数量从一片增加到了三片。
吉列的响应是引入新的系统式剃须刀—它们对中南美洲的市场来说价格太高了，而且也不是那里的剃须者愿意考虑的东西。这种状况的根源就是吉列的管理者们固执地以为，吉列是一家“提供钢制剃须系统”的企业，这些剃须系统提供了最舒适的剃须感受和最丰厚的利润，最终，所有的消费者都会回心转意。
吉列回心转意：学会边走边嚼口香糖 听说我在卡夫和纳贝斯克任职时，市场份额下滑个百分点就能成为我展开充分调查的理由，刀片和剃须刀部门的高级管理者们都感到震惊。照此推理下去，吉列的一次性剃须刀持续下滑的市场份额，恐怕就会让情人节的大裁员显得冷酷无情了。
我们必须阻止市场份额的下滑。吉列必须恢复在一次性剃须刀市场中的发展势头。在整个剃须市场上，吉列将继续通过创新来推进系统式剃须刀的发展。但是在一次性剃须刀的细分市场中，我们也将通过创新来为消费者提供升级产品。一次性剃须刀曾是吉列利润第二丰厚的产品，未来将更是如此。对此我的总结是：我们不过是必须学会边走边嚼口香糖。
这花了一些时间，但吉列的确扭转了一次性剃须刀的市场份额下滑的趋势，开始重夺领头羊的地位。结果证明，我们在一次性剃须刀领域做出的一些最出色的创新，有效地利用了我们在系统式剃须刀业务中闲置的制造资产。我们的“感应3”一次性剃须刀利用了“锋速3”引入后就被封存的工厂和设备，并把很多“超锋3”的使用者吸引了过来。因此，我们在一次性剃须刀领域的新战略让我们一举两得。
“不变可以应万变”的思想—未来的危险
尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。
还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。
在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。
当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5％～8％）也大大高于一般的品牌消费产品（2％～4％）。
与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。
因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？
升级到优质优价—不可阻挡的下滑 与刀片和剃须刀的模式一样，面向“铜顶”电池的所有广告和促销都将终止；广告投放将全部集中于“金顶”电池。货架空间和店内展示也将从“铜顶”向“金顶”倾斜。
第六章 理解什么是正确的事很关键（6）
结果，“铜顶”电池的销量显著下降，“金顶”电池的销量增长缓慢，金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。当我加入吉列时，电池业务的灾难已经持续了三年，而且还看不到结束的迹象。这种一团糟的局面让我大吃一惊，因为从我进入卡夫开始，我就已经很了解金霸王业务了。
由于达特工业公司（Dart Industries）与卡夫短命的合并，金霸王成了卡夫的一部分。（在合并后不久，达特工业公司和卡夫共同决定解散合并，分道扬镳。）作为战略和发展职能的负责人，剥离金霸王是我的职责，因为我认为从战略上来说，金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。
在把金霸王拿出去代售之前，我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。由于费电池的电子设备的激增，金霸王似乎将迎来长期的高增长。
当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时，我的感情很复杂；想到很快就将与金霸王重聚，我非常高兴。
消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀 那么，一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢？这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”，只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似，没有看到它们之间实质的不同，就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。
消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。每天，剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙，他们可以立即对产品的性能做出评价。如果他们试用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。
对电池产品来说，不存在这样的直接性；时间因素被拖长了，使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。某种改良的电池，你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。到这些电池用尽必须更换时，很可能几个星期甚至几个月已经过去了。过了这么长的时间，消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。
金霸王“金顶”电池的价格比其他品牌电池高出了40％，比低端的自有标签产品更是高出了50％以上。消费者不买账，销量立马跟着下滑。
就像纳贝斯克饼干部门当时的管理层一样，金霸王的高级领导者也深信他们的升级战略是合理的，市场上的成功即将到来。在这个紧要关头，我找来了马克·莱基，他会是带领金霸王走出困境的理想人选。凭着他帮宝氏麦片扭住局面的经验，马克肯定知道该怎样着眼于价格、价值、定位以及其他各种要素，才能帮助金霸王恢复增长，重新夺回行业领导者的地位。正如我们将在第11章中看到的，他的确做到了。
警惕用老套路对付新问题
有些解决方案似乎非常适合于某个问题，但结果却证明这是在用老套路对付新问题。有很多过时的原则会给我们一种假象，似乎某种通过经验证明的方法应该会适用。但结果却证明不是这样。吉列初涉男用香体喷雾就是这种情况。
凭借“锐特佳”和“吉列套装”等品牌，吉列长期占据着男用止汗和香体用品领域的领导地位。没有哪家企业比吉列更了解男性；在美国，这个光环已经从剃须领域扩大到了个人护理领域。
进入20世纪90年代，吉列在男用止汗和香体用品市场中的领导地位仍旧不可撼动。这个产品领域一点儿都不活跃。吉列的销量停滞，利润率也受到了侵蚀。然而，在每年与联合利华、宝洁以及高露洁等世界级竞争对手的激烈争夺中，吉列设法保住了自己的市场份额。
从20世纪90年代后期开始，这一细分市场的动态发生了变化。宝洁对其一度垂死的“怀旧”（Old Spice）品牌加大了研发和营销投入。这个品牌开始对消费者产生了吸引力，夺走了“锐特佳”的市场份额。
为失败做准备 尽管该领域的所有竞争者都进行了大规模的促销和广告投入，但销量的增长仍旧缓慢，直到联合利华把“艾科”（Axe）香体喷雾引入了美国市场。尽管“艾科”其实并不是一种止汗或香体用品，但是从几年前首次推出至今，它已经在英国取得了疯狂的成功。它在美国的推出经历了相似的发展轨迹—立刻就取得了轰动性的成功。我们负责经营“锐特佳”的人知道，他们必须推出一种相似的产品来反击。他们坚信，尽管我们不是率先上市，但“锐特佳”和吉列的香体喷雾品牌会打败“艾科”这个没有历史的新品牌。 电子书 分享网站
第六章 理解什么是正确的事很关键（7）
不出6个月，三种香味的“超酷”香体喷雾已经准备上市了，其测试成绩全面超越了“艾科”。为了把这种新产品推销给客户，确保及时的上架和渐增的产品展示，吉列的销售团队做得非常出色。
根据老套路，一切都是在为成功做准备：强大的品牌，有吸引力的产品，卓越的产品配送，好评如潮的广告文案。但是，“超酷”一直销量疲软，不到18个月就退出了市场。
问题出在哪儿呢？老套路用在了新问题上。
忘掉老套路和父辈的品牌 香体喷雾的消费者主要是十几二十几岁的年轻男性。原因是，他