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让人充满感慨。而我当时也是刚从美国回来，处于创业阶段，很多感受是相通的，因此我们之间有很多共同话题。
据我所知，虽然他在中国的业务做得很好，但Chip在美国的总公司被3收购了，他也不得不离开。他临走的那天，我们约了一起在西苑饭店吃饭。我给他推荐了几个香港的猎头公司，告诉他如果有需要，可以给这几个人打电话联系一下。这之后，我们就失去联系了。再后来突然有一天我接到他的电话，告诉我他加入UT斯达康了，而且听说我做得不错，想约我聊聊。于是，我们俩约在一家叫黑土地的饭店见面，他邀请我加盟UT斯达康，做VP（副总裁），并安排我和吴鹰见面，还去UT斯达康公司转了转，了解UT斯达康的业务情况。但当时我虽然是在一家美国公司打工，但其实那是我自己的创业公司，我不可能放弃自己的公司加入UT斯达康，所以这件事就放下了。一晃很多年过去了。自己的创业公司做完后我就又回美国了。
2003年，我回国接手掌上灵通公司，我第一个联络的老朋友就是谭智。那时他在TOM做投资顾问，我给他打电话，一是老朋友见面叙旧，二是TOM也有无线业务，和掌上灵通的业务相近，大家算是同行。这次见面，我才知道他后来的职业生涯中还经历过微软中国以及8848两个阶段。我感觉他在TOM的工作并不是处于特别兴奋的状态，应该正在寻找自己人生的下一个高潮。
再后来，我忙着灵通上市的事情，很偶然在一家酒店我们又碰面了，一起吃了早饭。这时，他正在做框架传媒的并购整合工作。不多久，我从媒体上看到，框架的整合完成并被分众收购，他加入分众，担任了分众CEO……
不断传来他的喜讯，这是一件好事，作为朋友，我为他感到高兴。从他身上我得到很多启示，一个真正的创业家或者企业家，他的人生道路其实是非常坎坷的，每走一步、每取得一份成绩都不容易。也许在外人看来是一个个成功的光环，是一次次银光灯下的鲜花与掌声，但是只有朋友和自己知道，每个人都会有人生的低谷。所谓锯齿人生，就是形容人生既有高潮，也有低谷。无论高潮或者低谷，都应该以一份平和的心态去面对。真正的英雄，是在低谷时不自我放弃，在寂寞时不甘沉沦，只有耐得住寂寞，勇敢地走出低谷，方能迎来下一个高潮。
正如我们所知道的，一个成功者除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。再有才华、有能力、有干劲的人，没有好的机遇，缺少发挥才干的平台，也很难成功。而当他们在寻找机遇和平台的时候，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。我相信，从谭智的经历中，从谭智所走过的每一步中，年轻的读者尤其是未来的创业者们一定能获得某种人生的启迪。
耐得住寂寞者方能成就大事，这是谭智的经历给我的一个感慨，也是对我自己的一个勉励。我还想到电影导演李安的经历，在拍电影之前他有7年时间是做一个“家庭妇男”，是靠太太来养活他。而现在他成了全世界瞩目的大导演，成了华人的骄傲。如果当年他放弃了自己的追求，如果当年他天天被老婆骂没出息，很难想象会有今天的大导演李安。还有马云，当年开始做阿里巴巴时，也是很多人不看好，一步步寂寞地走到今天，成就了阿里巴巴这样成功的上市公司。这些人的经历告诉我们，人生一定要耐得住寂寞，要能经受住挫折的考验，把低谷当作下一步起跳的起点，为下一个腾飞积蓄力量。
我认为，一个真正的企业家，他一定是永不放弃、永不服输的人，是生命不息奋斗不止的人。他们不是为了钱去工作，而是为了一种被社会认可的价值，为了追求一步步的成功去拼搏，奋斗与拼搏成为了他们血液的一部分。这种人才是真正的中国的企业家，这样的素质才是中国企业家所应具备的素质。
框架的故事还给读者另一个角度的启示：今天中国经济正处于快速发展阶段，但如果把眼光放在未来更长远的20年、30年来看，其实现在还只是处于起飞前的助跑期，或者是刚刚起飞阶段，未来还将有更高更好的前景。中国目前还有无数的行业是碎片化的，没有被整合起来，而资本在未来的整合中将扮演一个非常重要的角色。事实上，这将是成熟社会的一个终极状态，在发达国家，无论是零售业还是汽车修理业、餐饮业，等等，都是已经被整合后的市场格局。而中国的市场还有很多这样的机会。谭智在恰当的时候做好恰当的事情，取得了很好的结果。所以，框架这个故事本身也给读者—— 无论是从事资本运作的，还是做企业运营的一个很好的启示——整合可以产生更大的商业价值。
这个社会是需要榜样的，而榜样的力量是无穷的。框架的整合并购将为后来的人们打造一个整合的榜样。就好比当初我带领掌上灵通上市成功，也带动了空中网的上市。当初也许他们认为公司做得还不错，日子过得也很舒服，而突然掌上灵通上市了，空中网也一下子就有了压力，也有了新的目标，也就启动了上市的进程。从这个意义上来说，每一个行业都需要有一个领头羊，有一个行业的标杆去带动整个行业与产业的发展。所以框架的整合成功，除了带来谭智个人的成功或者框架公司本身的发展之外，还对整个广告行业，以及中国市场未来的整合大潮提供了很好的学习榜样，必将产生积极的推动作用。
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突破“框架”的启示（1）
框架的整合过程既可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略和多方战略联盟形成的经典案例，也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。从框架的成功中，我们还可以看到科学管理对于促进企业走向国际化、正规化的重要作用。
华盛顿大学福斯特商学院终身教授 陈晓萍
陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授，同时担任中国管理研究国际学会主席，以及中文管理杂志《管理@人》的执行总编。陈晓萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡——工作和生活的艺术》两本书的作者。
框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架（见图9…1）在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50％完成预定目标；2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50％的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到亿元人民币。2007年，框架再创增长100％的惊人业绩，营业额超过了7亿元。
框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内“整合”十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的“传奇”，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。
启示一：联合的力量
框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手；竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了“打垮”对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了“D…D Lock”的平衡状态，等待集体毁灭。
这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕？联合的力量可以从几个方面显示出来。
1。 大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把时间花在怎样把对方“打死”上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的“正事”上，比如如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。
2。 联合之后，原先工作中的“敌人”变成“朋友”，大家不仅不再“搅局”，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。
3。 公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此能够大大减少重复劳动和浪费资源的现象，提高各种资源的使用效率。
在所有公司都已经形成“死战”的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成“同一条战壕里的战友”，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略（merger & acquisition）和多方战略联盟（multi…partner strategic alliance）形成的经典案例。
突破“框架”的启示（2）
启示二：整合过程中核心人物（灵魂人物）的个人特质的重要性
框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个“中性”场所（不在你的地盘上，也不在我的地盘上）会面，并且以“第三者／局外人”的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙“面子”这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用“整合”来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快；在利益分配上他从原则出发，用一致的方式（统一的公式）对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。
当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在“诚信”是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。
除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的“务虚”。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起“retreat”，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事（在有的企业是惯例，一年一次），但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的“务虚”会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。
谭智在激励员工努力工作上，同样用的是“务虚”的方法。除去奖励制度和普�