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美国管理协会曾提出一套被称为〃良好沟通的十项建议〃，对我们很具有启发意义，它们分别是：
·沟通前要把要领澄清，对一项信息作一个系统的分析，沟通才能明确清楚。
·发出信息的人确定沟通目标。
·研究环境和人的性格等情况。
·听取他人意见，计划沟通内容。
·选择沟通时采取的态度、语言和表情等。
·及时获取下属的反馈。
·保持传递资料的准确可靠。
·既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合。
·言行一致。
·听取他人的意见要专心，要成为一名〃好听众〃，只有这样才能了解对方的意愿。
6．鼓励失败……让员工明白承担责任也是一种幸福
……鼓励合理失败
韦尔奇说：〃人们犯错误的时候最不愿意看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会。〃他还说：〃若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。〃韦尔奇就此制定了〃奖励失败，不只是奖励成功〃的新管理策略。他说：〃我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。〃他是这样说也是这样做的。有一次，韦尔奇公司的一项2000万美元的投资计划失败了，原因是不可预测的市场因素发生了变化。结果具体设计、实施计划的经理却被晋升到更高的职位以资鼓励，参与计划的70多名员工均得到了价值不菲的奖品。管理学中有一个很重要的定律……波特定律，它的内容就是〃不要总盯着下属的错误〃。从韦尔奇的例子我们可以看出，虽然〃大棒〃对维持组织秩序、提升组织的整体能力仍然发挥着重要的作用，但对于强调组织归属感的现代管理来说，我们应该多一些胡萝卜，少一些大棒。
在管理理论中，有一个叫做〃目标置换〃的概念，它的意思是说，在组织运行过程中，员工由于害怕受到惩罚，因而只注重刚性地墨守规定，〃不敢越雷池半步〃，这就导致了员工通常只把〃不犯错误〃作为其行为的目标，而忽视了组织的目标。目标置换的现象在生活当中极为常见，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把〃不犯错误〃定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。
……责任激励
双因素理论告诉我们，责任不仅是一种规范因素，它更多的是一种激励因素，它在很大程度上代表了信任、权威、理解和尊重。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
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第26节：自动人：动机管理（6）
我们常常害怕〃枪打出头鸟〃，在失败或者改革面前不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前，这样就容易跟不上社会变革的步伐，被社会发展所淘汰。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的〃权威〃，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢？我们必须认识到，没有权力就没有责任，反之亦然。如果不赋予员工一定的自由权力，不让组织的责任多元化，他们就会慢慢丧失掉创新的能力。对于企业这种极其需要创新意识的组织来说，把权力集中起来就意味着每一位员工都需要向企业的领导者负责，任何工作行为都必须向他们汇报、得到他们的认可，这样导致的结果就是员工不敢去创新，慢慢地也就会不思创新，企业也就缺乏竞争的活力。
其实，创新就是打破墨守的陈规，它肯定是有责任风险的，一个没有承担责任的员工，永远也不会有创新的意识。所以，对于组织来说，我们不但需要敢于承担责任的员工，而且也需要组织责任的多元化，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。威廉·詹姆士有一句著名的话：〃人类本质里最深远的驱动力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人类本质中最殷切的需求。〃从一定意义上讲，承担责任就能够体现这种〃驱动力〃和〃重要性〃，它使一个具有自信心的员工体会到了成就感和幸福感。如果员工对成功有所期待，那么承担责任也是一种乐趣，它会使员工的工作变为主动而非被动。认识到了这一点，对我们改变长期以来形成的对〃责任〃的片面理解非常有帮助。
7．竞争带来成就感……为员工制造〃竞争需求〃
……有竞争才有活力
我们知道，需求产生动机，满足员工需求能提高他们的工作积极性，那么，当员工的需求趋于淡漠时，管理者如何来调动他们的动机呢？或者说，管理者如何让员工产生新的需求呢？
在管理学中，有一个有名的案例，叫做〃鲶鱼效应〃。它讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，就增强了生存能力，于是一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。
还有一则草原狼的故事。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。
需求产生动机，这是需求层次理论在管理学当中的精髓所在。安逸的生活会让人淡忘需求，也会让人不知所措。草原上的羊在失去了天敌之后，奔跑速度降低了、体质下降了，于是就给病菌提供了入侵的机会，羊群数量和质量的下降也就顺理成章。所以，我们要辩证地看待需求和环境之间的关系。环境能满足人的需求，它使人获得满足感；同样，环境也能降低人的需求，它让人丢掉奋斗的动力。所以，如何在安逸的环境中让员工具备工作动机，这是每一个管理者都必须面对的难题，这时我们要善于用逆向思维来考虑激励问题。成就感是每一个人都具有的需求动机，而成就感多来源于竞争，因为没有竞争、没有对比，成就和荣誉也就无法显现出来。因此，在缺乏竞争的环境中，领导者要学会制造竞争的氛围，以此来激励员工。〃鲶鱼效应〃和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。
……制造〃竞争需求〃
在管理中，〃沙丁鱼〃和〃草原羊〃的现象也时常出现。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，〃一团和气〃的集体不一定是一个高效率的集体。因为一个组织，如果人员长期固定就会缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性，尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，这时候就需要有效的激励机制来调动员工的积极性。激励的方式很多，其中的一个就是依靠〃施压〃来激发员工的活力。当企业经常补充〃鲶鱼〃和〃狼〃，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入队伍甚至管理层时，那些固步自封、因循守旧的懒惰员工就会产生竞争压力。竞争所带来的激励效果是显而易见的，员工们看见自己的位置多了些〃职业杀手〃，便会有种紧迫感，压力之下的员工自然而然就会生机勃勃了。
〃鲶鱼效应〃在管理中的应用，包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。竞争意识能够让员工爆发无限的潜能，同时也能为员工带来成就感。沙丁鱼生来就是沙丁鱼，这是不能改变的，但〃沙丁鱼式〃的员工却能够变成〃鲶鱼式〃的员工。我们常讲〃不想做将军的士兵不是好士兵〃，但我们可曾想有几个士兵不想做将军呢？追求工作上的成就感是每一个人与生俱来的特性，领导者要明白每一个员工都是有潜力的，他所要做的就是把员工的这种潜能挖掘出来，让他们从中获得工作成就感。〃鲶鱼效应〃给了我们这方面的启示，它包含三个方面的意思。首先，领导者要把自己变成〃鲶鱼〃，他要雷厉风行，作风强势，严于纪律和制度规范，坚决〃炒掉〃无能的〃沙丁鱼〃。其次，领导者要把员工变成〃鲶鱼〃，领导要鼓励员工具有不同的观点、行为和习惯，张扬他们的个性，让他们具备必要的〃侵略性〃，以此来激发整个组织的智慧。当然，高层领导者还要拿捏好这其中的〃度〃，不要出现〃个个是英雄、整体是狗熊〃的现象，这当中，前者是原则，后者是艺术。最后，还应当制定出〃鲶鱼式〃的工作任务，即具有挑战性的计划、安排等。不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作计划的设计上，员工们就会产生激情和动力，各种工作难题也会迎刃而解。
小 结
动机管理属于西方激励管理理论的一个组成部分，它的基本假设是，人是有需求的，通过满足人的需求能够有效激励员工努力工作。动机管理理论还认为，人的需求是有层次的，对不同的人、在不同的环境下，要采用相应的办法来激励他们。与制度和惩戒相比，动机管理更重视从正面来激励个人，并努力让他们在愉悦的精神状态下工作。而且，它还强调人的精神生活的重要性，淡化了物质奖励对人的激励作用，认为自我实现是人的最高追求。在一个物质生活充裕、个性张扬的社会当中，这种认识极具现实意义，它帮助我们走出了传统管理当中对物质奖励的夸大性和片面性认识。
动机管理根据人的需求层次，认为一个组织要取得长远和高效的发展，就应当满足人在物质、安全、情感、社会认同和自我实现等方面的需求。而且随着低级别需求的满足，每个人都会产生高级别的需求，如果组织能够满足不同的人的不同需求，那么员工的工作积极性就会被有效激发出来。当一个人的需求处于最高层次的自我实现时，他的积极性会以最高的程度表现出来，这时，只要提供一个自由和必备的条件，组织就能获得最佳的收益。
动机管理理论虽然得益于心理学的发展，但在实践当中又过多地强调了人的心理对组织发展的影响，它没有看到当人的需求与组织目标不相符合时，或者说，当人的短期需求与组织的长远目标相互冲突时，即使满足了员工的需求，他们的积极性也不一定会被有效调动起来。�