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了微软甄选人才的范围。
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第31节：能力人：绩效管理（5）
再次，选人还要采用人海战术，以〃从多挑多选到精挑细选〃为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色〃尖子〃毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的〃新鲜人类〃，将他们看作是〃人海战术〃中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，〃新鲜人〃的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
……人才的搭配与环境
在认识了选择人才的三个策略之后，我们还必须注重一种用人的技巧，那就是要学会做好人才的组合。绩效管理的核心是用人，用人包括两个方面，一个是用单独的人，另一个是用组合的人。在有些情况下，把互补的两类人用在同一个场合会起到事半功倍的效果。例如，在找不到合适的人选，而又事情紧急的情况下，领导者不妨试试组合人这一策略。当然，在大部分情况下，绩效管理还是倾向于权力到人、责任到人的，如果能够做好团队中的角色分工，这与恰当使用组合人有异曲同工之妙。
最后还要强调的一点是，选人还要参考环境因素。《孙子兵法·势篇》中讲到：〃故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势〃。这里的〃势〃我们可以理解为大局和环境，其含义就是领导选人、用人要有全局观，要充分认清所处的环境。例如，我们在环境动荡的时候应该谨慎使用富有冒险精神的人；而在组织处于危机时大胆启用有创新意识的人才。再如，华容道关羽放走曹操，这一案例并不能证明诸葛亮用人的失误，而恰恰说明了诸葛亮在用人上有全局观，他通过放曹操而制约孙权，正是在这一更大厉害关系的基础上来选人和用人。卓越的领导者们若能将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，从全局动态出发，选择适于担当重任的人才，那么他自己就取得了全局胜利的主动权。
4．〃铁公鸡〃不下蛋……回报源于有效的培训
……培训是最好的投资
西方管理认为，要达到最优的绩效，还必须注重员工的培养教育，现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中，人才被看作是一种资本，要想由此而获得收益，领导层就需要注重人力资源方面的投资。〃松下电器是制造人才的公司，兼做电器生意。〃松下这样看待他的事业。松下集团的成功，不是做生意、卖电器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务，这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到，人才不是凭空造出来的，它需要公司进行培养，需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会，他说：〃我在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用电器经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战〃。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每个月平均有12－15次，每次差不多都要呆5－6个小时。韦尔奇认为，企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法，比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质。
惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本，仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4。7万多职工中有2。7万名参加了各类培训。训练班有长有短，有业余也有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程，公司为其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。
微软公司在培训员工方面则别出心裁，他们采用了一种〃边学边做〃的培训方式。新员工进入公司后，每做完一项工作，都会有最好的专家来检查，并告诉他们怎样编程是对的，怎样处理会更好一些，这样〃新鲜人〃就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错，训练他们从错误中学习，积累经验，在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同〃璞玉〃，微软愿意承担雕琢的工作。
……培训以发展为指向
当然，在绩效管理中，培训不单指对员工进行训练、教育等，它还包括了另一层意思，即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点：一是帮助员工认清职业发展方向，主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，企业要通过与员工之间的交流与沟通，为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去它们最优秀的员工，也容易导致员工越来越激愤，越来越不满，献身精神也越来越差。
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第32节：能力人：绩效管理（6）
美国人阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出要把企业作为生命体看待。德赫斯的逻辑是这样的：一个公司是个生命体，生命体才会学习，具有学习能力的公司才可能长寿。因此，培训应贯穿员工工作的始终，它是组织维持高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。我们进行培训的目的是扩展员工的能力，提高其知识、技能和面对问题解决问题的能力，培养健全的人格，提升员工的信念和价值观等，而非约束员工的行为。我们还应该牢记，培训是一个员工与领导、员工与员工之间充分交流的过程，其结果的好坏取决于领导的重视程度和员工的参与程度。只有在充分沟通、广泛参与基础上的培训才是最有效的。
5．防止目标颤抖现象的发生
世界著名走钢索人卡尔·华伦达几乎每一次表演都非常成功，但是1978年他在波多黎各首府圣胡安市闹区表演时，却从75英尺高的钢索上掉下来摔死了，令人不可思议。后来，华伦达太太说出了原因。因为，那次有个重要人物到场，是一场十分重要的表演，华伦在赛前不断地说：〃一定不能失败，我一定要成功。〃然而就在他〃一定要成功〃的念叨当中，他却没有获得成功。这个事件不仅仅成为轰动一时的娱乐圈事件，也成为心理学家手中著名的实例。心理学家阿隆在此之前提出的〃目标颤抖〃理论很好地解释了〃华伦达心态〃产生的原因。在对目标颤抖的分析当中，阿隆用了一个非常简单的例子，在给小小的绣花针引线的时候，越是全神贯注地努力，手抖动得越厉害，线就越是不容易引入，阿隆把这种现象的出现简单概括为〃目的性越强，越不容易成功〃。这个例子在管理学中被称为〃颤抖效应〃。
每个人都应该有自己的目的和目标，这是让我们前进和奋斗的原动力，但是，如果太看重结果，并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量，一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足，甚至悄然自责。这时，目标就成为了束缚手脚的沉重负担。在绩效管理中，我们要特别注意避免〃颤抖〃现象的发生。现在许多领导都给下级布置很高的工作目标，希望以此来达到最优的绩效。但是，物极必反，如果目标定得太高，员工太过专注于自己的工作，往往会导致适得其反的结果。例如，在绩效考核当中，领导层可能会为高难度的工作任务定相当高的分数，而给普通工作定低分或者根本不进行考核，这样导致的结果就是员工过多关注于那些可能实现不了的目标，而做不好份内的工作。我们要知道，每个人能做的事情是有限的，而不能做的事情却是无限的，如果把一些员工根本无法完成的事情作为考核目标，那么毫无疑问结果会令人失望。所以，在绩效管理中，我们还要提倡模糊目标的概念，在有些情况下，领导层把目标定得宽泛一点、模糊一点，同样可以提高员工的工作积极性，而且这种模糊的办法还能够使员工不需太过专注于既定目标，让他们在一个平常的心态当中去工作，这对提高组织绩效是有好处的。
我们在管理中常讲〃无为而治〃，其实，无为而治的核心思想并不是什么也不管，让大家在松散的纪律当中工作。无为而治主要讲的是一个工作心态的问题，即不用严格甚至于残酷的制度去约束人们的行为，让每个人都能用一种平和、稳定的心态去对待工作。在绩效管理当中，这种约束就表现为目标的绝对化。如果目标太过具体，员工就会专注于它，而无法用一个发散的思维去考虑问题和解决问题，他们也就永远也不能实现最优的绩效。
〃颤抖效应〃在绩效管理中的应用还表现在另一个方面，即管理者不要苛求员工做事情百分之百的正确，而应允许他们犯错误。在工作当中，每一个参与人都有一定的犯错误可能性，一个战略组合，只有在它允许所有参与人都有可能犯错误的情况下才是完美的。在管理当中，我们要抛弃那种〃事事皆完美〃的乌托邦式幻想，要知道〃保证每个人都不能犯错误〃是一种最错误的认识。一个员工，如果他每时每刻所想的都是如何少犯错误和不犯错误，那么，他要么会因为太专注于这一目标而忘记了本应完成的工作，要么就会怠慢工作，害怕承担责任。我们平时常见的人浮于事、效率低下等管理问题都是由此而产生的。因此，领导者在绩效管理中一定要有宽容的管理态度和灵活的管理手段，既不拘泥于严格的组织目标，又不依附于严明的组织制度，要学会使用一些模糊的办法，由〃无为〃而达到〃有为〃，以期获得更高的组织绩效。
小 结
绩效管理是西方管理理论非常重视的一个方面，它认为组织可以通过对员工绩效的定量评估，来确定员工绩效水平的高低，并从中找出改进绩效的办法，提升员工的工作效率。绩效管理还肯定了组织目标和工作对比对员工的激励作用，认为设置一个较高的工作目标和开展员工之间的绩效评比能调动人们工作的积极性。
绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到〃高分〃，而是让他们拥有〃高能〃。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。
绩效管理希望通过一种目标引导的方式来提高员工的绩效，这在管理当中具有重要的意义，但是绩效管理又太专注于工作任务，这种过分〃倾情于〃组织目标的做法往往会导致目标置换的问题。而且，员工被限制在既定的目标当中，不利于他们发挥创造性，也不利于提升他们的工作热情，这种漠视人性的做�