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学术推广会议虽然有不同的级别与分类，但却有一个共同的目的，那就是顺利、高效地实现产品的销售。但是，要想轻而易举的获得会议营销的成功并非易事。学术推广会议要想独具成效，必须善于打破固有的会议营销观念，制定基于产品作用机理、有效靶位、疗效特征的新治疗观念和治疗标准，最终在目标医生群中争取到处方首选位置或优选位置。
【案例】
H药企科内会探秘
怎样成功召开科内会？我们对H药企成功召开的无数次科内会进行分析，总结出了如下方法与技巧：
前期：认真作调研，合理备器材
H药企召开产品科内会，一般是将新开户医院的各目标科室作为主要对象，分别召开科内会，并已开过科内会却不上量的科室绝不机械再次申请科内会。而是对医院已开户进药、门诊、病区、药房布货等情况进行调研确认，并确定科室关键人员以及目标医生按时到会，或在特殊情况下医院负责人同意后才申请召开（例如，医院负责人表示将积压的款结清后再申请召开科内会）。
〃知己知彼，百战不殆〃。H药企召开科内会时除了分析企业以及产品自身所具备的实力之外，还充分了解同类竞争产品的情况（例如，该产品是否应用到了临床阶段、该产品在科室采用的是什么样的推广手段等）。
此外，H药企还会认真了解科室的状况，分析自己的药品在科室的状况以及可能出现的情况（例如，是单一科室参加还是多科室参加？多科室情况下的科室间关系如何？怎样判断参加科室用药能否带动其他科室以及接受新药的能力？），并挖掘相关科室负责人的信息资料、了解参会科室负责人的学术地位与影响力、接受新药的能力等。
在拜访目标医生时，不仅重点拜访那些已经用药的目标医生，也重点拜访扩大用药量、建立用药习惯的目标医生，并重视科主任、专家的产品知识沟通以及专家的口碑效应。
另外，H药企还会对科室目前的用药水平、用药价位、剂量、疗程量、用药习惯以及是否愿意接受新药等一系列情况进行摸底、合理安排会议时间并确定会议场地，尽量选择宽敞的会议室或医生办公室，保证参会医生能在一个安静而舒适的环境中学习与探讨。
在器材准备上，H药企将科内会议资料合理配合产品宣传资料（彩页、散页、样品等）、复印本省、市、院、科的临床用药经验文章以及本院医生的报告（让科室医生与医院管理人员有受重视之感），准备好白板、幻灯机、录像机、屏幕、电脑、投影仪等讲课用具以及纪念品，并做好展台布置工作。
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第38节：第五章 多类别会议营销（2）
提示一：主讲必须是权威
在科内会主持人与演讲者的选择上，H药企给予了充分的重视：主持人的选择按院长、科室主任、经理、代表的顺序类推；科内会的主讲者必须有一定的权威性且拥有高超的演讲技巧，要么是学术领域带头人，要么是科室主任。
当然，科室医生对科内会内容是否感兴趣以及对讲课人的熟悉程度也是H药企所关心的一项重要内容，他们深知这些关系着其产品今后是否能够拥有大量临床试验支持。
因此，H药企不仅要求科内会演讲者对产品相当熟悉，更关注其是否具备深厚扎实的医药专业知识、是否了解常用的专业术语，能否对听众可能提出的问题做出详细准备。
提示二：流程设计定成败
合理的流程设计，是科内会成功召开的基础。在科内会组织流程的设计上，H药企主要遵循如下几个步骤：
第一、接待、签到、领位。
科内会并不都是在医院里举行，有些是选择在宾馆、酒店的会议室或多功能会议厅召开。因此H药企会留下不同医院和医生的资料，设置一名领位，进行签到，不仅突显了企业对医生的重视，更令会议显得正规。
第二、开场白。
开场白可以是欢迎辞，也可以是每个专题前的独白，是架设在演讲者与听众之间的桥梁。一般来说，开场白要么是开门见山，说明要领；要么是设问祈使，引起悬念。当然还可以幽默趣味，笑中开场。
第三、公司介绍。
每次的科内会公司介绍环节，H药企都会根据会议大小、时间长短，灵活地向与会者讲解公司发展史、业务分布、产品类型、企业理念、公司大事记等内容。
第四、产品推广。
产品推广是科内会的〃重头戏〃。H药企会事先认真调查医生背景，了解医生的期望，灵活选择推广内容，以寻求最大限度地满足医生了解产品的关键需要，认真准备并记录产品推广内容中医生最感兴趣的需求关键点，并根据医生对产品的专业需要进行排序，科内会上着重讲解。
第五、会议引导。
为了避免演讲者在科内会上滔滔不绝地讲解自己准备的内容，却并不能了解听众真正接受了多少这一问题，H药企特别注意通过引导讨论来验证听众对演讲内容的接受程度，并巧妙地运用提问技巧、及时解释听众的回答并总结意见，适当加上自己的观点。
第六、会议记录。
H药企安排专门人员记录每一场科内会参会人员的姓名、性别、职称、职务、科室及听讲时的表现及反应，以便随时分析参会人员的类型，增加回访机会与内容。
第七、结束语。
在为了收拢全篇、深化主题、引申重点和强化记忆，H药企会在专题结束或进行答谢时，致声情并茂，诚挚希冀的答谢辞，将演讲推向顶峰。
此外，H药企还会为每一位与会者准备一份印有H主打产品字样的精美且实惠的礼品，并用手提袋装好，内附产品宣传及相关学术资料。
提示三：评估补疏漏，拜访促上量
不管多么成功的科内会，都会或多或少的存在一定程度的疏漏之处。因此，H药企往往会在会后及时进行会议评估。
此外，H药企还会进行多次拜访：
他们往往将头一次跟进拜访的时间安排在会议当天下午或次日上午，对会议于医生的影响初步效果进行一个大致摸底，拜访后电话致谢，并准备下次拜访时需要的样品以及医生所需要的文献。
会后第三天为第二次拜访的时间，主要是对医生在初步使用中遇到的问题进行解答和了解用药情况，并通知医生参加下一时段企业组织的产品说明会、研讨会或联谊活动。
会后第２周为第三次拜访时间，主要目的是争取扩大科内用药医生数量，促进药品上量。
会后一个月内适当增加拜访频率，一般是每两周拜访一次，可以插入家访或夜访等内容，促销上量，实现有效的良性循环。
总结：成功科内会，促销上量
目前医药企业〃专业化学术推广〃无非是日常拜访、院推会、综合性大型推广会三步。
日常拜访属于一项常规性工作，但却是一种〃一对一〃的沟通模式，目标人群非常有限，也不够正规和专业，很难直接有效地开发潜在目标客户；大型推广会既耗成本又耗时，而且召开次数以及参加人数都非常有限，而科内会就能有效地弥补它们的不足。
成功的科内会不仅能宣传产品，而且能树立公司和销售代表的良好形象，产生鼓舞士气、锻炼队伍的作用，有力促销产品上量。
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第39节：第六章 专家网络建设
第六章 专家网络建设
专家网络的建设在制药企业的学术推广中扮演着重要的角色，对学术推广的成功推进起着功不可没的作用。
所谓专家网络建设，是指制药企业组织固定的专家团为企业的学术课题服务。比如设计课题活对专业课题进行佐证等。
然而现在国内的制药企业，却并没有建立起自己的专家网络。在国内，很多企业认为有关系比较好的专家，逢年过节送点礼就是专家网络建设。其实不然，真正有组织、有体系的专家网络顾问式专家网络集群。
专家网络建设有多种形式，顾问式专家网络是最常见的一种，就是给专家固定的薪水，也可以是发课时费或是买专家的专著等形式。如下图所示：
顾问式专家网络的建设分为三级，一是国家级的专家网络，二是省级的专家网络建设，三是地方级的专家网络。三级网络的建设是由课题的研究与推广的层次是不同的，为企业所提供的服务也是不同的。此方法在美国被广泛使用。但在中国很多企业还没有这个意识，这对于国内企业而言是一个良好的机遇。
国家级的专家网络可以为企业进行会诊或是对产品进行学术定位，还可以延伸课题进行更深层次的研究。企业应该将专家作为直接的合作者，而不是阶段合作者。
省级专家网络建设。各个省都有学术权威，他们在自己的省里面形成系统。比如华西医科大，那边的专家就可能不听你京城里面的。因为他上学就在华西医科大，他的老师是华西医科大的，因而他往往更信任于他的老师。
医院里面，最大的特点是最讲论资排辈，而且最讲派系，最讲门徒关系。用一句通俗的话说就是最讲江湖道义的组织。老师就是一辈子的老师，门徒就是一辈子的学徒学长，分得很清。这种关系对于产品的推广影响也是十分大的，所以你就要想去得到这个学科带头人的支持，他对这个学徒的影响存在着衣钵的关系影响。
学科带头人的用药，会直接影响其它医生的用药习惯。这就要求企业去努力得到省级学科带头人的支持。在一个省里面一般是有两个学科带头人。一个是省人民医院的，一个是省医大附属医院的。因为我们的体制比较特殊，一个是教学的头号人物，一个是地方医学的头号人物。这往往不是一家，各成体系，分庭抗礼，企业选择了两个中的哪一个，就等于是选择了那个派系。所以企业建设省级专家网络建设时，一定要小心行事，切不可得罪任何一方。
地方级的专家网络建设一般有两种形式，一是固定发工资，另外一种是发课题基金费。而国内企业做得很少，也几乎没有体系。
总体来讲，目前国内在专家网络建设上是没有体系的，外资企业在中国的专家网络也是没有体系的。因为他们真正用的专家体系是全球的，是总部控制的。他们没有找中国专家，一般也看不上中国专家，大多是找国际专家来论证他们想要论证的话题，然后再把论证的结果告诉中国专家，让中国专家来实施。
这就说明，中国专家在全球医药界的地位相对较低，而这也恰恰是外资企业不用中国专家的原因所在。这对于国内企业来说也是一种资源，建议三十亿的企业，尽早建立专家网络，抢占先机。
顾问式的专家，不仅会为企业做课题，还会为企业产品论证，甚至为企业进行产品推广。假如企业的专家网络比较广，那么企业的推广网络的力量必然也是很巨大的。
与专家网络建设相关的还有一点值得一提，那就是学术中心的建立。在我国，学术中心一般是建三个，广州、上海、北京各建立一个。通常，全国不要统筹，因为南边和北边的大夫可能学术地位有分歧，容易出现互不买账的现象。这三个学术中心建立起来后，企业需要派专人来负责，形成三个区域，然后将发展的专业课题交给他们去进行论证，保证企业的产品在全国范围内顺利进行。
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第40节：第七章 科室科研课题
第七章 科室科研课题
企业一般将此分为指令性课题和非指令性课题，指令性课题是企业围绕自己对产品的理解，组织专家深化寻找解题；非指令性课题是指临床医生或研究人员根据自己的专题研究范围，将企业的产品纳入到自己的项目中实验。
二者之间的不同之处表现在研究导向上：一个是以企业意愿为主，一个是研究者意愿为主，一个是企业有计划的规模性倾力投入，一个是企业鼓励性支持。指令性课题相当于命题作文，是企业从研发到上市到全面普及整个产品营销每个过程中的不懈作为。
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