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推广层次研讨内容的比附。
三大阶段分类
企业状况在不同阶段时的比较一览表（如下）。正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。
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第43节：第一章 企业学术推广系统组织构造（2）
如上表：
1。 第一阶段
销售部占主导地位的阶段
国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米。变现的速度快满与否，决定着企业的持续经营能力，因为太过漫长的研发等待及生产损耗会令企业不堪重负，致使无论是企业的资金、管理者的耐心还是团队的信心，都处于强弩之末的边缘；无论是代理制企业还是直营制企业，销售回款是整个企业共同关注的重要命题。
当企业只停留在为生存而战的认识层面，全然不顾及〃战略〃手段的合理性和合法性、不顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作的重要性、不顾及新产品的研发、产品学术概念的深层次挖掘。那么，企业就只能在〃从推销产品到到回款现金，进而再投入生产〃的简单供链程序上徘徊不前。试问，这样的企业，又如何能够发展、能够在〃你死我亡〃的行业竞争中立足呢？
不要忘记，营销是整个企业的龙头老大，推销人员的工作潜质是主持企业营销系统结构和策略朝着正确方向发展的导向。遗憾的是，在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做工作仍只不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期，企业尚在寻找立足支点、对于市场系统的建立需求过于朦胧。针对这一现状，我们把其定位为营销组织结构形式的第一阶段。
随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的表演舞台。但是，在规模扩大、营销模式单一的情况下，就会促使终端问题的不断增多。当这种困扰上升到一定程度，原有销售部门和其他部门不能承担这些严峻问题时，企业就会为了适应市场需求做新尝试和改变。这时。企业就会成立真正意义上的〃功能独立于营销部门〃的市场支持系统。
在市场部建设初期，均会遇到人员素质偏低、工作经验不足的客观问题。市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富、工作文案与市场需求脱节的特点。能否改变这种现状直接考验着企业管理成熟的程度。
另外，企业这个时期的人员构成，就像清一色的空降兵，特点鲜明。但是这样的人员结构很可能会导致以下两种局面的发生：一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。
市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。
很多小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营的上升空间，又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以不见成长根本原因就是解决这个问题的能力有待提高。这种状况的延续无疑会造成企业大量成本日渐流失，这就是管理理念混乱所带来的企业成长之险。
这个阶段里销售总监统筹营销事务，统管市场部。尽管有的企业也叫营销总监，但是这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行不在规划，名不副实。现实案例里，很多的企业总经理会以兼任重要销售区域的任务指标为荣。实际上，这类营销总监或者营销总经理只不过是换了头衔的销售负责人和促销队员的杰出代表，但是企业销售规模肯定不大。没有营销理论的升华仅仅依靠传统的销售方式参予竞争，是较低层次的体力比拼。
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第44节：第一章 企业学术推广系统组织构造（3）
市场部的筹建和发展对销售工作起到了一定的推动作用。但由于企业资源对于部门投入的配置不平衡，重视销售带来的直接眼前利益也使企业的领导层形成销售主宰一切的思维定势，从而影响到企业未来工作重心的调整，市场部的工作重心在很大范围内围绕着销售部门开展，我们称这为销售部占主导位置的阶段。
2。 第二阶段
市场部与销售部并重的阶段
当企业的年销售额和单品销售额达到一定的数额时，会出现销量徘徊的瓶颈，销量的增长无论改变什么样的促销政策也无济于事，只有通过营销管理矩阵的调整来达到问题的解决。
市场部的地位重要性取决于销售的规模，市场系统的强弱程度在一定程度上决定了企业竞争力的强弱程度，营销的实现更注重整个过程的细节管理。这时期销售与市场的功能需求日渐区分，该阶段市场系统的工作内容主要在以下几个方面表现。
学术推广
销售规模的飞速增长、一系列市场变化和企业理念的更新对营销系统的功能丰富提出了更高要求。需要我们提高市场的预见性和行销的指导性、明确投入产出的关系、详细计划销售年度预算；同时要求市场部提出切实可行的销售方案，直接组织有效的活动维护客户，从而拉动销售。
企业外部的竞争和国家政策调整的压力迫使企业的销售策略发生战略性的转移，从原有的销售模式向走学术道路转移，学术营销成为必然，其课题地研究和概念地挖掘便成为重要工作内容。
市场系统必须满足销售一线帮助促销的功能，这时期市场系统的工作人员强化的是与一线终端对接落地的能力。企业当下需要的服务是直接的战术的多变的，与科班职业经理人良好的规划规范的操作之工作习惯相左，这个阶段也是外资空降人员对工作任务的理解产生最大冲突的时期。
品牌塑造
高质量的售前和售后服务，需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、冗繁和系统的工作，企业文化的塑造则要求企业制定完善的管理和晋升制度，宣扬高尚和远大的企业理念以培养员工的荣誉感和凝聚力，完整而深厚的企业文化为提高企业本身的运营效率和员工整体的工作积极性帮助巨大，同时也促进了企业品牌的塑造。营销部门是公司面对市场的窗口，在公司销售规模还没有做到很大的时候，企业内部行政宣传的机构单薄，因此企业对外宣传的事务还是落到了市场部门，为此，成立企划部隶属市场系统管理，这样企业文化和品牌的塑造成了市场系统的功能之一。
市场分析
第一阶段，企业往往是埋头拉车不看路，营销是凭感觉、业绩是靠勤奋，根本涉及不到营销战略的高层次，对此，我体会颇深。当自己产品的销售排名在主力圈外的位置时，反映市场变化的一些因素对于自己的指导意义并不太大，这时候，营销挑战的对象不是别人，正是自己。
当企业规模升级到第二阶段，市场信息的准确性和销售方案的科学性决定着营销策略的成功与否。这就需要进行市场调研和市场预测，企业对于竞品对于市场变量对于国家政策等等课题的求知需求逐渐强烈，企业对于各类资源网络的把控能力增强，企业已有能力组织相对规模的市场营销活动。市场规划工作的前奏，即市场分析的功能走向了前台。
随着企业的发展，市场系统逐渐强大起来，其工作职责不断加大，工作标准不断提高，人员的配备和规模随之完善和扩大。销售对市场系统提供的物料产生依赖，销售对于回款的产生不再是唯一的因素，市场客户终端对于企业的认识和接触不再局限为一线销售队员，这个阶段我们称之为市场部和销售部并重的阶段。
3。 第三阶段
市场部占主导地位的阶段
当医药企业的年销售额达到一定的规模时，营销就理所当然的步入市场系统占主导地位的阶段。
进入此阶段后，市场系统如同是高速公路，销售系统则成为高速公路上行驶的汽车，行进方向与轨道被锁定，〃交通〃规程对营销人员的束缚也达到了前所未有的状态。企业强调的是执行，而这种执行体现企业的管理素质和营销机构的规制能力，因此对营销人员的要求是按既定作业标准进行考核，并要求其即使是细节操作也不能脱离规定章程。
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第45节：第一章 企业学术推广系统组织构造（4）
企业对于销售队员的要求是按照既定的作业标准来考核，销售系统强调的是执行，这阶段的执行是要求对细节的操作也不能和范本走样。
高速公路的建设就是企业市场系统的建设，该不该建和什么时候怎么建的课题是企业的经营战略课题，审时度势，企业现况不支持时的建立只会适得其反，毫无疑问，车流量越大对公路跑道标准要求越高，销量越大对市场系统的依赖越大。
市场系统由此从服务市场升华到了主导市场的地位，机构设置、职能配置和人员编制上均超越销售执行系统，改变了第二阶段存在的分工过细、性质趋同、职责交叉的矛盾，新的管理架构是管理层级清晰，管理权力能够有效发挥。这期间市场系统工作的内容有了新的增添，归纳为以下几个方面。
渠道教育
渠道教育是营销过程的必备课程，它是对理念制造、技术输出、科技概念认同等的强化训练，促使每一个节点上的人群对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育达到人们对产品品质的依赖以及对经营产品的荣耀。
市场控制
市场控制包括终端平台管理、物流管理、价格管理等。通过市场控制可以使全国的销售窗口统一口径、步调一致。举国成棋方能与大环境大政策博弈。以招投标为例：企业在销售第一时代，不太有能力强制市场价格的统一性，好的企业能控制好供货价的一致就不错了，无力控制地方市场的中标价或商业供货价。而这阶段的市场系统对于市场的管理，第一关就是统一价格，有完备的价格体制，有良好的市场进退机制。物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱。
品牌宣传
品牌宣传主要指文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等多方面的内容。营销系统引用企业文化限于面对的市场人员，塑造的文化是企业大文化的组成部分。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定对于加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设中削弱单一的对立竞争，融合各方资源为战略盟友关系，强化企业来自市场变化的抗冲击能力。
荣辱与共、休戚相关的盟友扩大与增多是企业第二次腾飞的机场，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。
对高于市场系统的企业，需要倡导的文化理念是：企业成功的效益将为社会所分享，承担更多的社会责任；企业的品味为人所欣赏，企业的社会地位为人所称道。
企业发展到较大的规模时，其各分支机构变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，不但降低了整个企业运营机制的效率，同时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小职能部门并入市场部统