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“当然，如果某人有了困难，则另当别论，你要区别对待。但在纪律面前，总体上要一视同仁。”——布莱恩·罗布森，英格兰队前队长
罪与罚
关于制订纪律，规范行动，我们已经谈了很多。但当有人越界了，会出现什么情况呢？你怎么处理呢？
在比赛现场，你只能在边线外叫喊，而你叫喊的东西别人可能根本听不见，或者没有注意到，所以最好省点力气，考虑以后怎么处理类似的问题。
当着其他队友的面，对某一队员暴跳如雷地指责，是最不职业的表现，商业经理要引以为戒。
冷静
对待任何行为，只有当情绪都冷静下来了，才能采取纪律措施。你可能面对的是怒火中烧或者情绪不好的职员，你本人也可能精神状态不好，一方面，你不可能当时做到理智、冷静；另一方面，你会“说出事后后悔的话”。
训练小窍门
恰到好处的反应
必要的话，睡一晚上再说，看看第二天还是否心烦。如果是，就分析原因，那个惹事的人让你伤心吗？他在拆你的台吗？他害苦了同事们吗？他的行为为何让你怒发冲冠？好好理一理，将有益于你看清问题，找到解决方法。
假如他当众顶撞你的决定，说“我一直说这样不行”，如下可能是一些让你生气的原因：
n 你是老板，你期待的是尊严。
n 你担心他们说的可能对，那么你的决定就是错误的。
n 事情搞得一团糟，都是因为他们态度消极。
n 他们顶撞你的时间和地点不对。
n 他们不讲理。
n 决定可能不受欢迎，但必要。
n 他们这么说，是因为你要比他们提前晋级。
n 他们竟敢顶撞你。
n 他们的想法也好不到哪里去，五十步笑百步。
n 你比他们工作时间长多了，他们才知道多少呢？
n 决定暴露了一些问题的苗头，但你能解决这些问题。
第五章 纪律第一（6）
n 如果大家团结一心，必定有解决的方法。
n 你的威信被破坏了。
n 他们明显错了，决定是好的。
n 你一直不怎么喜欢他们。
n 他们仇视你的成功。
回顾上述各条，检讨一下每种情况的原因是情绪还是事实造成的。
也许你的一些消极观点是由情绪造成的，也许你与这些人相处不好，但要记住的教训是要把这些先放到一边，才能进入纪律处理程序，要把你的观点建立在事实之上，而不是感情上。
并不是不让你公开表达你的感受，但基本点应当实事求是。所以，你可以这样说：“我知道我的决定造成了某些问题，但我认为我们能够统一认识。你公开指责我，失去了探讨的初始机会，我对这样的局面很失望，这对大家士气都有不好的影响。”
面对面
如果你有话要说，就直接说出来。大多数人不希望出现冲突的局面，冲突会加剧我们的压力，破坏心情。但如果问题得不到解决，我们会更加焦虑，心中的郁闷会让我们受长时间的煎熬。
然而，用书面沟通的方法避免这种情况还不是好办法，因为别的暂且不提，这样起码也没有给别人回复的权力，至少不能立即回复。
以前老式（不明智）的经理常常使用这种“备忘录”形式，虽然现在已基本没有人再用，但“备忘录”的好处至少不会造成当即翻脸。以前人们常说，发怒的时候写下了备忘录，将其放在抽屉最上面，第二天再读一遍，如果愤怒的感觉还没有变化，就寄出去。遗憾的是电子邮件的出现结束了那个时代，“现在就做，一按就发送”的文化中的人们动不动就轻易给别人带上了左、中、右的帽子，而且没有什么依据。
那么，最好找个安静的地方，确保别人不会来，听不到你们的谈话，在这里单独与那个人面对面，弄个明白。
不要扭扭捏捏，要单刀直入，说明会面的原因，然后让他明白接下来会发生什么，告诉他你认为他违纪的原因，然后让他说出他的原因，最后决定是否要采取进一步的纪律措施。
大师
关于这个话题，最后让我们来看看密克·亚当斯的观点。除了在莱斯特城队执教110场比赛外，还在诺丁汉森林队和富勒姆队执教，他的管理风格自我归纳为：
“我认为好的教练不仅严格，而且还公正，我认为我没有灰色区域。我想球员明白我是怎么想的，明白我对他们有什么期待。只要我一视同仁，每个人都将恪守一样的规则，我非常满意这样的局面。”
战术
n 纪律从自身做起，努力控制局面。
n 计划每天的工作，结束工作时回顾你的进展情况。
n 规则有利于每一个人，在你推行变革之前，要认真考虑。
n 公平尤其重要，你要一视同仁。
n 在处理纪律问题时，要实事求是，不要感情用事。
n 如果你想驱散乌云，要面对面地化解一些微妙的问题。
人们说不被球迷注意的裁判才是好裁判，但这只是神话。因为裁判在一场球赛中判罚3次，他就会引起注意，这并不能说明他不是好裁判。
——科里纳，
光头裁判，世界最佳裁判
第六章 甘当重任（1）
提示音
左边是搞笑的小丑，右边是看笑话的人，我夹在中间。
我们已经花了45分钟来论述个人技能、特点及抱负，现在我们进入下半场。下半场将更多关注你所要扮演的角色，比如教练及管理，同时还有如何选择球员，排出最佳阵容，以及如何处理分歧。我们现在就从球队中最关键的角色——队长谈起。
你可能渴望成为所在公司的总裁，或者建立自己的企业，自任领导，或者某一天继承父亲的公司，但用你的方法来经营。无论目标是什么，如果有一段足球队长的经历，将会受益无穷。之所以分析足球队长，是因为他处在足球俱乐部中层管理这个有意思的位置上，并且一个非常优秀的足球队长具有的许多特点同样也可以在一个著名的企业经理身上发现。
本章分成几个部分讲述队长的职责、应具备的资格、技能和经验，及其在球场或商场的具体运用。如果你刚参加工作，还想搞管理的话，希望这些能对你有所帮助；如果你已处于职业的中间阶段并正在管理人，马上你就会明白你的角色与队长的相似之处；如果你正在经营一家公司，马上你就能明白选择和保留一个好队长的重要性。事实上不管你现在是队长的下属、正在做队长或者正在管理队长，队长都是一个至关重要的角色。
队长是干什么的？
好的队长就是一个中间人，起着疏通管道和缓冲的作用。在队员和俱乐部经理之间处于中间位置，有时这个位置并不总是很舒服。在疏通管道方面，他们要把一边的信息吃透并转述到另一边，再依据其在队中的重要性向队员提出要求，或者向场边人员反馈球员在场上的情绪。当情况很棘手时，他们就是缓冲器，吸纳各方的恐惧和愤怒，并且用适当的方法把他们关注的事情传达给另一方。
在商场上，中层经理也是如此，将上级的指示用一种同事适应的语言传达给同事，或者将下级的痛苦和牢骚总结出来，引起经理们关注并处理。为了完成这个任务，他们不得不说两种语言（至少）——会议室语言和工作间语言。如果将错误的语言用在错误的地方将会产生灾难性的后果。就如你现在国外，你点了一盘虾，可端上的是蜗牛。
控球
学习说话的分寸
丽妮·茹特是一位国际知名的商业女性，她曾在诺基亚和乐施会 的最高管理层工作，在她不断升迁的过程中，她发现要生存，说话必须因人而异。
“我没有上过大学，我的第一份工作是在绿盾购物券公司做茶水招待。在那里我的语言技巧有了很大的进步，因为我当时和一些气质高贵的人，比如弗洛和格莱蒂斯一道工作；她们都是茶水招待中的精英，当时最害怕的就是碰到一些自大的中产阶级青年。”
“在那里我很快学会倾听，理解他们谈话的实质，并且在各个层面按照他们的要求来沟通。这些人在交流中没有学术词汇，但这并不意味着这些人不够睿智，夸夸其谈是毫无意义的。说话要直白、简单，我想大概这就是很好的课程。”
因此在给一个特定群体讲话时，用恭维还是命令的口气不是问题的核心，而是要用正确的语言，要想到，让人们满意原来如此简单。下面的例子是个教训，在一个繁忙的开放式办公室中听到的一段话：“过来，就一会儿，坐下吧，让我简单解释一下恩惠是什么意思。”
如果你不清楚某种场合所用语言的方式，那就选择“白话”。这并不意味着唐突或者粗鲁，表明你要说的意思就行了。人们常常用华丽的、学术的或者专业性的词汇，只是试图掩盖自己也不知所云而已。
你听明白上面这句话的意思了吗？
你知道队长和经理都要具备哪些素质吗？我们认为下面这些很重要。
权威性
队长的权威性体现在非常独特的方面。可以把他们形容为“平辈中的老大”。事实上当你坐在看台上观看绿茵场上的队员时，很难一眼就知道谁是队长，因为每个人的职责都一样。只有你走近，看到象征权威性的队长袖标，他的位置才显现出来。这一点很重要，因为中层经理就如队长一样，也是其主管团队的一部分，这一点决定了他们权威的动能，也决定了其管理风格。
第六章 甘当重任（2）
自治性
你可能认为这和权威性一样，但是还是有细微差别的。在开球之前和终场哨声吹响之后，经理或者教练对队员有最终指挥权。但是在其间的90分钟，就管理能力和场上位置重要性而言，队长是最重要的人，所以要把他安置在最好的地方，使他随时能做出扭转乾坤的决定。在这期间，队长必须理解教练的指示，并以他所掌握的最好方式去执行。但是因为他不能跑到边上的教练席来，所以他不得不做出自己的决定。
有时这种事情也发生在商界，例如顾客服务的前台。在零售行业的忙碌时期，队长必须做出决定，让顾客绝对满意（整体管理规则计划），而不必不断地请示上级。一旦商店关门了，权力的平衡再次转移，领导（队长）被叫去说明刚才“激烈战斗”中所做出决定的依据。
最近几年来，许多服务性单位就这个时尚的词汇——授权而争论不休。这挑战了过去常常实行的集权主义体系，在这个体系下没有人可以游离于所制定的严格规则之外。这样的管理过去在英国很流行，出现了不越雷池一步的官僚机构。“对不起，不能让你进来，这超出了我的职责权限。”
控球
严重的英国官僚现象
2004年1月，这个与足球有关的事故最早出现在《观察家》杂志上。
利物浦足球俱乐部有一个叫PTS的系统，即优先门票方案，每年花50英镑可以电话购买正常销售的球票。
有个人本打算在星期一打电话买票去看埃弗顿的德比大战，但是等了四个多小时后，还是没有买到票，他沮丧地放弃了，所以他决定第二天去安菲尔德球场 去购票。在售票口的对话如下：
球迷：还有埃弗顿比赛的票吗？
售票员：是的，多着呢。
球迷：我买一张，我是PTS的会员。
售票员：不可以，会员只能在电话上购票。
球迷：可是我昨天花了四个多小时还没有买到。
售票员：不行，只有你打电话我才可以卖给你。
（这时，球迷拿起移动电话，拨售票口的电话号码，售票口的电话开始响了。）
售票员：早上好，这里是利物浦足球俱乐部，我能为你做什么吗？
球迷：我就在窗口，我可以买一张埃弗顿的门票吗？
售票员：是的，你的PTS的号码是多少？
球迷说：在这儿。（他拿出PTS的卡给售票员看）
售票员：你如何付费？
球迷：信用卡。
售票员：号码是？
（球迷拿出信用卡递到窗口）
售票员：谢谢你先生，你的票将会邮寄给你。
球迷：为了省邮费，难道你不可以在这儿给我吗？
售票员：不，先生，我无权这样做。
随着服务标准的提高，为了最大限度让顾客满意，人们逐渐认识到必须让前线人员有决策权，哪怕需要一些现金支出。有些单位甚至给前线人员一定的资金支配权力（如每人100英镑），让他们在“讨好”顾客上自由支配。给这些人任意支配开支的权力会引导他们的自主性行为，如积极主动去“做正确的事情”，而不必去管僵化