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新的游戏规则，必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。这个理论，可以用“零和游戏”来阐明。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历了两次世界大战、经济飞速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。
而且我们知道，董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工她也是坚决地遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中也不少见。
规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，俗话说“没有规矩，不成方圆”。即便如此，规则在企业中受到破坏的现象仍屡见不鲜。而且，据调查，90％以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。由于高级管理者往往正是规则的制定者，所以他们对规则的破坏所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响无疑是巨大的。
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游戏规则的破坏者（4）
鉴于此，称董明珠为游戏规则的破坏者并不很恰当，确切地说，她应该是游戏规则的制定者与遵守者。她是属于有建设性的破坏，而不仅仅是破坏。如果一个人把房子推倒了，却不能建起一座的新的房子，那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能建立起更好的新房子，那这个人就是建设者。毫无疑问，董明珠就属于建设者。
当然，格力能够有今天的成就，并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。
破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这是董明珠成功的原因之一。
不拿消费者当试验品（1）
虽然格力提出了“整机六年免费保修”的口号，但诚如董明珠所说，之所以提出六年而不是七年八年，是因为格力对自己的空调质量有着充足的信心——六年之内基本上不需要维修。而且，当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。
营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何一个产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。
在产品制造上，格力有一个与众不同的设计理念——不拿消费者当试验品。在设计中，格力坚持这个原则，新产品设计出来以后，必须经过试生产，长期运转实验、重新设计等长时间的试验过程，质量过关才能正式生产并投放市场。
在如何提高产品的质量上，格力走过了一条艰难的“长征之路”。
1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”了。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。
但格力人没有气馁。在格力电器成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”
在这样的信念之下，格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落
上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。
当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。
时任格力电器总经理的朱江洪也有过这样的亲身经历。
1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当安装工人们在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
那时恰逢朱江洪正在意大利进行用户调查。意大利客人盛怒之下把他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正搭落在风叶上。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵。朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作作了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。
为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。
很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。
为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。
不拿消费者当试验品（2）
“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品，我们绝不能把消费者当试验品！”这是经常挂在朱江洪嘴边的一句话。
技术出身的朱江洪如此重视产品质量，我们可以理解。但如果营销出身的董明珠也如此重视产品质量，我们就要探究一下其背后的原因了。
通常来说，一个企业内部总会有众多的部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去，而质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。
这两种认识都没有错误，但却不全面。销售能力再强，也不可能卖掉一堆破烂；质量再好，没有强有力的销售，也难以在竞争激烈的市场上脱颖而出。从全局来看，这两个“拳头”有一个不够硬，就会影响企业的发展。
这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。
1996年，格力“冷静王”分体式空调问世，其能效比达到335，噪声仅342分贝，成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。
1998年，格力开始了空调“换气技术”和天井机技术的研究，随后推出“格力2000”、天井机等革命性产品。
当时，变频空调开始推出，众多厂家都怕落伍，用所谓的抓住“机遇”，急功近利地将不成熟的产品投放市场，结果纷纷出现“死机”现象。
在众人都在抓“机遇”的时候，格力却净下心来努力提高自己的产品质量。同是一片风叶，格力电器而是在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率前提下，格力空调的制冷量力争比同行多输出，哪怕是01瓦，以增加能效比。火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称，国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”，机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市场。
市场开始对格力翘首以待。1997年格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用，很多经销商见了纷纷开口要货，但格力却本着“不拿消费者当试验品”的理念，不将不成熟的产品推向市场，拒绝了经销商的要求。
为此，有经销商说格力太傻，痛失良机，但格力认为当时掌握变频技术尚未稳定和成熟，需要反复研究测试才不会死机，并且再生产50台样机试验，仍然没有问题，才决定大量投入市场，此时已经是2000年。
虽然一时慢了半拍，后来格力变频空调的质量却获得了消费者的称赞与推崇。
2006年夏天，重庆出现了50年一遇的高温——445℃，并且连续96天大旱。奇高无比的室外温度，使大部分空调纷纷趴下。但是，曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着，为重庆人民送去难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调针对于常年最高气温在43℃的温带气候设计，而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。
按照国家标准，电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才认定是合格的。
在铜管的使用上，格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，其质量是行业内公认最好的，当然价格也比其他铜管高5％以上。
这么多年来，众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去，格力却像一个营养丰富的孩子，不断地茁壮成长，最终成为空调行业龙头。可以说，不是格力将众多的对手打倒，而是这些企业自己将自己打倒了。
倒下去的企业，原因众多，但产品质量不过硬，服务不到位却是根本原因之一。虽然价格便宜，但越来越理性的消费者，不会再为了省掉一点点钱，而买一个需要不断维修的空调。何况，维修的费用还要自己出。
不拿消费者当试验品（3）
所以，当大家都把格力成功的原因归结为独特的“格力销售模式”时，董明珠却清醒地意识到，格力产品的质量才是其制胜的关键。
但是，虽然格力的销售量越来越大，格力空调在市场上的龙头地位也越来越稳定，格力作为一个企业，却并没有像海尔、长虹那样真正被消费者了解。客观地说，很多人能够知道格力，并不是因为格力空调卖得好，而是因为格力有董明珠的存在。也就是说，大家是先知道了董明珠，才知道了格力。是董明珠的个人魅力让格力也具备了一种魅力。
这种状况显然不是董明珠希望看到的。不管怎么说，一个健康的企业，都不应该凭借个人魅力来发展。虽然中国的很多企业，其初始的成功都要归功于某个人的能力和魅力，但恰恰是这种靠个人能力把企业做大的方式，阻碍了企业的持续发展，也导