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不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明、优化它的各个环节，把偶然性和随机性降到最低。但是，对于一个小饭馆，相信即使在美国也做不到这一点。
另外一方面，在把公司运作的艺术转化为科学的过程中，生产力发展本身的作用也是巨大的。艺术转化为科学和生产力发展之间是互为因果的关系，而不是一个单向的关系。
福特发明的流水线，就体现了这种互动的关系。流水线的思路是福特长期观察、分析、求证的结果，在发明流水线之前福特认定了这样一些逻辑关系：
95％的人购买产品仅仅是产品被动的接受者，也就是你卖什么，他们买什么。他们对商品基本上没有自己特定的要求和思考。
5％的人需要特别的东西，他们是不一般但是却非常小的市场。
降低成本才是推动市场的主要因素。
因此，产品应该推行标准化而不是个性化。
只有在一个商品上花费足够的时间来进行研究，它才会在市场上占有有利的地位并为你带来高额利润。
用几百吨的火车从纽约运送几吨重的人到波士顿是荒唐的。因此汽车应该轻便、动力大，要尽量减少零件的数量。
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CHAPTER22。3 艺术与科学（6）
工厂中的工人大部分时间是在走来走去中寻找材料和工具，处于一种“人找活”的状态。
如果改变成“活找人”的状态，工厂的生产效率会大大提高。
正是在每个环节的思考最后才形成了整个生产流程的科学化。
美国人的做法就是试图把每个部分尽量科学化。当然，他们也不是每次都能成功。前不久，沃尔玛搞了一个试图科学化的事情，最后却以失败而告终。
沃尔玛认为，它足够多的客户数据是很有价值的，它花费了大量的投资，建立了一个客户数据统计分析系统，希望把这些统计分析数据出售给其他需要的公司。项目历时很长，最后却发现这种统计分析数据并不像预期的一样有用，这个系统以失败而告终。
我们当然不是说美国方式在商业上一定会成功，关键是这种思维方式的价值。有一个用户希望找一个咨询公司对它的营销进行设计，竞争者中有中国土生土长的咨询公司，也有外企。在竞争项目中，外企拿出的文档有几千页，而中国公司仅仅拿出了一个不到百页的方案。竞争这个项目的时候公司老总要亲自上阵。那家中国公司的老总后来对我说，看到这种对比的时候他脸都红了，因为特别不好意思，觉得人家太专业了，而自己的公司是不能登大雅之堂的仅仅有一些“点子”的“点子公司”。不过，后来他们还是成功地争取到了这个项目。
从个案来看，厚厚的东西未必就比薄的东西管用。但是，建立在科学方法之上的分析，肯定比“点子”的偶然性小，而且只有科学的东西可操作性才强。
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CHAPTER22。4 科学之路（1）
那些能够最好地发挥知识工人生产率的国家，将在世界竞争中占有优先地位。
——彼得·杜拉克
当我们认识到工业化组织生产的方式胜于手工作坊，科学化的流程和管理设计胜于艺术化的基于个人能力的操作之后，如何完成这一过程便成为了一个最重要的问题，在前面的表述中已经零星地涉及了这个问题。归纳起来，科学是由众多的原因和方法促成的，而不是一个单一的因素和过程。
模仿效应
模仿效应在科学化的发展过程中是最为重要的。福特发明流水线之后，其他汽车制造公司也会模仿福特的方法，发明他们自己的流水线。科学组织生产的方式在汽车行业获得成功之后，也会衍生到其他行业。
模仿首先是从那些科学化成熟度极高的部分开始的。多年以前，长春第一汽车制造厂每年每个人只能生产一辆汽车，而丰田汽车制造公司每人每年可以生产超过200辆汽车，他们的生产率是中国的上百倍。这是难以想象的差距。
通过组建合资公司和技术引进，十几年以后的今天，长春一汽的劳动生产率提高到了每人每年31辆。模仿效应是艺术向科学转变的主要方式。
某公司开拓海外市场，发现竞争对手为用户提供的材料中，项目方案的厚度远远超乎寻常，同时他们还提供一些有关市场预测、经营策略、财务分析等方面的咨询服务。
比如项目招标书中提出这样一个问题：如何保证在该国的售后服务？
该公司答曰：满足，我们有三级服务体系，一个是在这个国家当地有完善的售后服务；在欧洲建有服务中心；在公司总部有完善的售后服务体系，有24小时热线电话支持。
这种答案在中国被认为是标准答案。在这个国家这种方式的回答得分为零，因为在他们看来，这种回答其实没有回答实质问题。按照他们的理解，应该回答的问题包括：
作为一个非本地化公司，如何提供本地化的服务？
在服务时间承诺上如何实现？如果达不到服务承诺，有什么措施来制约你们？
如果你们公司倒闭，后续的服务问题如何解决？
显而易见，中国的标准答案显然是在走形式，而人家要求回答的那几个问题才是实质性的问题。
相信这个公司经历这个事件之后，自然会深入研究，给出一个较好的回答。这在艺术化向科学化转变过程中就迈出了一小步。
思维转变
外部力量的推动使这种转变始终处于被动的状态，而且其转变效率非常低。思维方式的转变是一个主动因素。
在制造行业和流水线上，员工的职责是很清楚的。但不是所有类型的企业，每个人都知道自己该干什么，在科技类公司或者一些高利润公司，员工不知道自己该干什么的状况是一种普遍现象。于是“职务说明书”应运而生，在有关人力资源或者流程的咨询项目中，职务说明和考评体系是一个必有的选项。
对于中国的企业而言，由于思维定势的存在，“职务说明书”实际上形同虚设。但是这种事情搞多了，人们的思维方式就会潜移默化，公司的组织方法就会慢慢地从先有人再找事来干，向先规划事情，然后再招募相应的员工转变。公司组织的科学化程度就提高了一步。
正在发生的变化
时下，IBM正在推广它的“因需而变”的电子商务解决方案。目前仅仅是理念推广阶段，没有人真正理解其确切的含义。IBM公司技术与战略副总裁伯杰的话或许是众多解释中最切中要害的一个，伯杰说：
“商业运作将更为严谨有序，这会是21世纪最重大的变革之一。那时，我们将能运用更先进的技术和工具，对业务进行设计和管理，继而推动业务的变革。
“如果来审视大多数专业领域的发展史，就会发现，在每个领域开始起步时，其任务处理方式大多都是临时和无序的。随着人们在该领域的继续深入，科技随之被引入，这种随意性即开始向秩序化发展，我们将其视为实践与科学相结合的过程。物理学中如此，医学中如此，桥梁架设、高楼大厦的建筑中亦如此。我相信，在商务领域，在遍布全球的商业机构中，这个结合过程也即将开始。”
这分明就是本节内容的另外一种具体的说法，翻译成本文的话就是商务艺术化成分比较多的领域，在21世纪将向科学化转变。
艺术永存
科学在商业运作中取得了惊人的成绩，就面向“物”的过程来说，在过去的一个世纪中，科学化取得了令人惊讶的进步和广泛的传播。
在十几年前，发达国家在生产环节上的效率还是难以想象的事。今天，我们也采用了同样的流水线，一些行业和工厂的生产效率也达到了和发达国家同样的水平，而且这种趋势正在加速，这也是从微观上解释中国经济持续高速增长的基本原因。
CHAPTER22。4 科学之路（2）
但这并不代表个人技巧（艺术）和机遇对商业的作用将丧失。在面向“人”的过程中，科学取得的进步是有限的。
比如在销售环节中，尽管能够通过各种商业模式、商业工具、销售管理等整合效率，但难以取得令人振奋的进步。当所有的环节都变得非常科学时，智力将成为一种多余的资源，人会感到非常沮丧。现在人们之所以乐此不疲，是因为智力因素在一些商业环节中还非常重要。
这就像炒股一样，即使采用先进的模型和分析工具，也难以将证券分析变成一种精确的科学，因为人与人之间的博弈难以用精确科学的方式描述。
前几年，IBM研制的“深蓝”计算机和卡斯帕罗夫对弈，“深蓝”有几次取得了胜利。但这丝毫证明不了科学终将战胜艺术，因为这个故事只能说明在处理“物”（下棋）上面，计算机取得了和人类似的能力，这和用机器生产出来的产品比用手工生产出来的更好没有什么不同。
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CHAPTER22。5 外部工作和内部工作（1）
内部工作主要是提高生产效率，而产品本来已经过剩或者过时，这时，内部管理得越“好”，员工就越累，赔钱也越多。
一个企业的工作包含内部工作和外部工作两部分。最典型的内部工作就是围绕着把产品生产出来而进行的一系列开发、生产和管理工作；典型的外部工作则是销售。
我们发现，内部工作更容易控制并具有比较高的效率，这个部分容易被科学化。外部工作是和客户打交道，会受到客户的制约，所以会产生大量的无效率工作。
内部工作的对象主要是面向物的工作，外部工作对象是面向人或者市场的。前者的情况是工作者是动态的、可调整的，工作对象是静态的，所以容易将工作的方法和效率调整到一个较好的水平。后者的情况，则是双方都是变量，因此很难将工作效率提高到生产线的水平。一个研发人员可以比较容易地计算和掌握一项工作的进度，但一个销售人员就算是约一个客户吃饭这样的工作也主要取决于对方。这样我们得出了一个基本结论：内部工作更有效率、更科学，而外部工作则更无效率、更艺术化。
30年前，中国市场尚处于产品紧缺时期。那个时候，只要有办法生产出更多的产品就能赚钱，企业赢利的关键在于内部工作。很快，这个问题就解决了。改革开放，引进外资，更重要的是引进那些在发达国家早已经科学化的生产方式、管理方式和流水线等。由于内部的效率在很多方面得到质的提升，于是为企业创造价值的重点转移到外部工作上来。
在产品过剩时期，人们组织生产，甚至组织研发和创造的能力大大提高。现在那些赚钱的企业不是因为生产、研发了独特的产品，而是它们更有办法把这些产品交付到消费者手中。在微观上来看，能否争取到某个具体的订单取决于参加销售活动的具体人。对企业来讲就不是这样，外部工作的实质是有更科学的办法得到订单。
微软就是一个典型的案例，为什么大家都在用Office办公软件。不是因为这个软件更好，即使现在它确实比竞争性产品更好一点，这也是销售得好导致的结果而非原因。1998年，流行的网络浏览器还是质量更好的Netscape 的Navigator，现在的浏览器市场已经被IE一统天下了。因为微软有更好的外部问题解决战略——和操作系统捆绑起来免费赠送。
“瓶颈”也是目前比较流行的词汇，外部效率低下，难以进行科学化的整合，理所当然地成为企业生存和发展的瓶颈，能较好地解决这个问题的公司战胜了束手无策的公司。
客户化战略
就在产品日益过剩的时候，客户导向的战略和管理方式获得了普遍的认可。但是真正能够在它们所处的领域里面理解这种战略精髓，并娴熟运用的还只是少数的行业翘楚。
对客户化战略最基本和普遍的理解就是：在最简单的“点”的层次上看待问题。比如研发产品不能以自己的兴趣和特长为导向，要设计那些客户更需要的产品。销售人员应该更贴近客户，倾听客户的心声和需求。在服务领域，员工要有更好的服务态度等。甚至，现在连管理大师和营销大师，也只不过是在这个层次上进行了更深入的挖掘。他们指出，用户的需求不仅有表面的用户已经明确表达的需求，还有潜在的需求；企业不仅要注意到现实的需求，更要关注将来的需求；用户不仅有需求还有欲望，因此，不仅要满足需求还要满足欲望等。
稍微深入一点，会涉及到“线”。这类企业会把从研发到市场的各个环节理顺，比如从市场的需求到研发反馈建立了一个更好的、更有