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荻睿抢蟛还�3亿多元。
不过，我们所了解到的多数的中国隐形冠军公司却是远离价格战，能够保持较高利润率的企业。它们往往是在切入市场的时候有意识地选取了利润最丰厚的利基（当然往往也是技术壁垒比较高的产品），比如中国最大的UPS生产企业——东莞志诚冠军公司便是如此。据公司总经理周志文的介绍，志诚冠军80％的利润来自于新产品，而新产品主要是他们与华中科技大###合开发的大功率UPS，国内没有任何其它一家企业可以生产。因此，他们和东莞大多数出口加工企业不一样，对人民币升值没有那么敏感。“升个5％左右我还扛得住。”周自信的说。
另外，比如长沙三一重工在进入工程机械领域的时候选取的是一个当时大多数中国用户还感到陌生但是前景广阔的混凝土泵行业。后来，三一进入压路机行业时同样选取的是利润最高的大吨位自行振动式压路机。因为技术壁垒的存在，竞争对手短期内难以模仿，先行者可以从容确立品牌地位。然后便可以长期获取品牌溢价。当然，要做到这一点，前提是技术和质量上要持续领先。
有相当一部分中国隐形冠军企业原来是国外品牌在中国的代理，后来按照“贸——工——技”的路线发展，逐渐竖立起自己的品牌。包括南方测绘、志成冠军、乐美文具、齐心文具等都有过这样的经历。它们的产品价格往往还是要低于国际市场上最强大的品牌，但是比国内同行的产品则明显高出一截。
还有的企业，能够在原本价格竞争非常激烈、利薄如纸的市场中，通过技术和商业模式的创新，形成了自己独一无二的核心竞争优势，结果一支独秀地成长起来。这一章我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，便是他们所在的行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（1）
不久前，南方测绘公司的杨震澎先生打来电话，说他与朋友合著了一本关于企业文化建设的书，问我可否介绍一位“比较有名气的”隐形冠军企业家帮忙作一个序。我笑道：“你都说了是‘隐形冠军’嘛，又哪会有什么名气呢？不过，如果你非要找的话，有一个人还勉强合格，那就是圣雅伦的梁总……”
卖“隐形冠军”的隐形冠军
“梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、 “其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。
43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱钅容基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。”
言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价２元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？
就这样，梁伯强正式启动了他“为全世界剪指甲”的梦想。大约3 年之后，他的圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价２元以上）的份额更是达到60％
“我的地盘听我的”
圣雅伦最初的成功和其他许多市场上的中国本土冠军一样，靠的是比外国人的产品便宜，比中国同行的质量又略胜一筹。但是如果梁伯强只是把目光停留在成本和质量的考量上，那他对于这个行业的意义充其量也只是一个上进、投入的参与者，而不是一个有开创性贡献的引领者。
事实上，梁伯强从来就没打算和他的同行们拼成本。他要给指甲钳赋予全新的定位，并且彻底颠覆这个小小产业的游戏规则。正如西蒙在《隐形冠军》的“市场”一章中所说的那样：“行业的领袖不把市场看作一个既定的参数，而是看作战略的一部分。主动权在自己手里。”
从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，学国画出身的他认定这个小玩意就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，把它变成时尚产品，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
事实很快就证明了梁伯强的推测，这个革命性的观念转变也很快让他尝到了甜头。1998年公司第一次参加北京“国际礼品展”的时候，他们展位的人气就超过了韩国的“777”。而其中一个重要的原因是他们推出了纪念香港回归一周年的主题产品。从那以后，打着文化的旗号走高端路线就成了公司坚定的战略。不但设计师们开始不断地花样翻新，把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐（主要是圣雅伦系列产品）。
以卡通类产品为例，在公司的商场测试中，梁伯强亲眼看到一个小姑娘在圣雅伦的柜台前缠着妈妈要买一个卡通指甲钳，妈妈开始说家里有，不用买。而女儿说：“家里没有这个样子的。”从此梁伯强更加坚信他的产品定位的成功。“很明显，顾客做出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁说，“这就是冲动消费。”
如果说卡通类产品更多地吸引了儿童和时尚女性消费者的话，圣雅伦去年年底推出的一项新创意——指甲钳名片，则是成功地打动了消费心理更加理性的成年男性消费者。这个创意也是梁伯强自己琢磨出来的。“社交活动丰富的人每年、每月都要收到那么多张名片，弄不好就丢了、忘了，”梁说，“但是如果你每次给别人递上名片的同时附带送给他一个刻有你名字的、小巧精致的指甲钳，你说他还会不会忘呢？”公司以330元一盒（100个）名片指甲钳的价位推出这个产品之后，订单络绎不绝。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（2）
隐形冠军代言人
梁伯强对指甲钳行业的理解可以说从“道”层面的颠覆了一个行业的定位，这意味着他可能拥有一个前所未有的广阔天地，但同时也意味着，在“术”的层面他将面临一些前所未有的课题，其中最重要的是品牌和渠道的建设。在他之前，绝大多数的中国民营指甲钳生产企业几乎没有任何建立品牌的冲动。“都是一箩筐一箩筐送到义务的批发市场的那种，两块钱买一个用好几年。这个样子的指甲钳你会在乎它什么牌子吗？”梁说。
对于圣雅伦来说，品牌营销的难处在于它的产品是一种低值耐用消费品。理论上讲，每一个消费者都可能是它的目标客户。但是它微薄的产值又不足以向大众媒介支付昂贵的广告费用。
一开始，梁伯强尝试着通过一些事件营销的方法让更多的人知道自己的品牌。比如，他曾经在广州《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为他即将问世的指甲钳产品征集品牌名，最后还确实挑选出一个意味深长的名字——“非常小器”。另外，梁伯强本人也因为他富有传奇色彩的创业经历而得到过一些媒体的关注。但是无论如何，圣雅伦毕竟只有7年历史，每年的产值只有大约2亿元人民币。在珠三角，如果没有特别的原因，这个规模的企业要得到媒体的青睐不是一件容易的事情。
有意思的是，从2004年初梁伯强开始深入接触隐形冠军理论并且结识赫尔曼·西蒙之后，媒体对他的关注开始呈几何级数增长。过去的两年当中，他的名字出现在了包括《经济日报》、《经理人》杂志、《时代人物周报》等全国数十家平面媒体的长篇报道中；他还接受了不下10次的电视专访，其中有央视、湖南卫视、广东卫视、湖北卫视；而且，只有中学毕业的他还登上了许多著名高校的讲坛，比如北京大学、中山大学、中国人民大学。而所有这些场合人们对他的描述以及他的自白，几乎每次都与“隐形冠军”这个词组紧密联系在一起。后来他甚至还出了一本书，名字就叫做《小器之王——中国隐形冠军梁伯强》。完全可以这样说，梁伯强变成了一个兜售“隐形冠军”的隐形冠军。
每次站在讲坛上，梁伯强都会由衷地说：“接触了‘隐形冠军’之后，我觉得豁然开朗。” 当然，事实上圣雅伦的许多基本特征也确实都与西蒙笔下的隐形冠军非常相似。比如，专注于细分市场；雄心勃勃要成为这个市场的全球领袖；高度的创新；等等。但是应该说，除了隐形冠军理论本身对他的启发之外，他还有一个重要的发现：当这个新颖的理论被媒体广泛传播的时候，如果一个企业能够作为“中国隐形冠军代表企业”的形象出现，这个企业的品牌就无疑搭上了一列顺风车。所以，从第一次见到西蒙开始，他抓住一切可能的机会非常自觉地向媒体和大众传达这样一组信息：“德国有一个西蒙老师，他有一个隐形冠军理论，而圣雅伦公司是这个理论在中国最忠实的执行者和受益者。”
果然，媒体都很乐意把“隐形冠军”这个舶来的新名词通过这样一个生动、亲切的案例来诠释。而后来，当媒体越来越多地关注梁本人的时候，他又顺理成章地推出隐形冠军理论作为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。
两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。
作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。”
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除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（3）
为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下�