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像VCD、小灵通这类规模上百亿的大蛋糕，我们希望有幸能抓住这些机会的企业能够走得更远，成为真正禁得起时间考验的冠军。
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“最近比较烦”……风险与挑战（3）
谁来接班
在前面的章节中我们提到过隐形冠军公司多数都是家族式或者所谓“泛家族式”企业，而这类公司所固有的一个成长瓶颈就是企业的接班人问题。
西蒙在《隐形冠军》关于企业领导的一章中曾经提到：“管理层的更替是隐形冠军面临的最严重的长期问题。领导者突然死亡或生病往往能在公司内产生严重的危机，即便没有这些无法预料的事情，领导权的继承也是一个巨大的挑战。”这个结论与中国隐形冠军企业家们的自我判断相当吻合。我们的问卷调查中有一道题是：“您预计您的企业将来可能面临的最大风险是什么？”结果有大约一半的企业家认为“接班人的选择不当”很有可能成为自己公司最大的风险。比例远远高于“竞争对手的压力”、“投资的失误”、“战略方向的错误”。他们对于在可预见的将来市场需求的稳定尤其自信，没有一个人觉得企业最大的挑战会来自于这个方面。
对于接班人问题感觉最头疼的有三类企业。
第一类企业的情况是现在在位的企业家年事已高，但是在家族或者企业现有的人才当中却很难找到既愿意又有能力和经验带领企业继续成长的人选。比如江苏的一家隐形冠军公司的创始人在我们拜访他的时候已经58岁，虽然他现在健康状况不错，也表示还会继续“老骥伏枥”一段时间，但是在问卷上他选择的对企业未来最大的担忧就是接班人问题。
第二类隐形冠军公司是一些公有制企业，或者实质上是民营公司但是至今还带着“红帽子”，产权没有真正明晰的企业。他们的担心是：创业时期的核心领导人物必须按照规定时间退休，而继位者很有可能是“上头”派下来的“空降兵”，而不是跟随企业一同成长起来的人，这样的接班人未必有兴趣延续上一任的战略和思路。看一看云南红塔、四川长虹这些国有“大冠军”企业最近这些年来所经历的变迁，就应该很容易理解那些相对小型的企业所面临的困惑。
第三类隐形冠军公司的情况则不太一样。它们不是因为创业者年龄的关系而面临权力更迭的动荡，而是因为创业者在知识结构、管理能力上不足以继续驾驭他们一手创办的公司。企业要想进一步发展壮大，必须依赖某些外部力量的加盟。这种类型的企业在隐形冠军公司当中占的比例似乎比前两种更大。但是最近若干年来中国企业界无数的经验事实表明，职业经理人式的“空降兵”真正能够成为企业接班人的机会相当渺茫，能够顺利地继承这份事业并且把它发扬光大的就更是微乎其微。当然，也有一些可喜的例外。本章附后关于创美时公司的案例无论在职业经理人引进的制度设计还是操作过程中的细节把握方面都非常值得思考。
不过有意思的是，和德国企业一样，我们的调查当中多数隐形冠军企业家对于自身退休年龄的估计是偏晚的。如图所示，选择50岁以内“退出江湖”的人一个都没有。大约一半的人准备50岁以后退休或者没想过退休。这令我想起德隆前掌门人唐万新先生说要“四十岁退休去欧洲打猎”的典故。这是不是反映了那些在资本市场上纵横捭阖但也身心俱疲的“大企业家”和这些孜孜不倦去耕耘一份“小事业”的小企业家在心态上的某种差别呢？另外，还有大约一半的人选择的答案是“视企业需要，随时可以退”。事实上对多数人来说这似乎只是代表一种求贤、让贤的姿态。
至于企业的接班人将通过何种途径产生，中国的隐形冠军公司也和德国公司一样更倾向于内部培养。在回答“您预计您的企业未来的接班人最有可能如何产生”这个问题时，大约95％的企业选择了内部培养，其中有21％的企业甚至明确了将从现任领导人的家族内产生。只有极个别企业（7％，此题为多选）不排除有可能交棒给“空降兵”。
在私下的交谈中，有的企业家表达了他们对于自己心目中未来接班人的态度。广东一家企业的老总就曾经说过：“我的孩子现在还小，等到他们成年的时候世界还不知道有多精彩。如果他愿意做我这一行当然好，但是我决不强求。接我班的人首先一定是要热爱这份事业并且了解这个企业的人。”他之所以强调这一点，因为他的企业所在的是一个冷僻而狭窄的利基市场。他担心未来的继承者因为不懂行或者好大喜功而毁了他的基业。事实上，很多隐形冠军公司的领导者都抱着类似的想法。
几年前，台湾中央大学的宋铠教授有一次在台湾偶遇福耀玻璃的创始人、董事长曹德旺。年近花甲的曹先生拜托宋教授，让他帮忙物色看有没有合适的企业接班人。而此时他所创办的这家中国第一、全球第六的汽车玻璃生产企业在选择接班人的问题上已经有过几种不同的可能性。
“最近比较烦”……风险与挑战（4）
1994年，曹氏家族将控股权转让给世界玻璃巨头——法国圣戈班公司。当时的曹德旺想逐步卖掉福耀；家族抽身而退。他曾经说过：“做企业非常累；当时我也看不起自己；认为福耀要想变成全球500强等级的企业是不可能的；倒不如卖了股票退休算了。” 但是后来，曹德旺发现法国人根本就不打算让他一手打造的企业继续发展壮大，他们收购福耀只是为了减少一个潜在的竞争对手。于是他又花4000万美元把控股权买回到自己的手上。
到了2003年，曹德旺又尝试引进“空降兵”。他辞去总经理职务，把管理权交给他的老友、日本人丰桥重男。丰桥是化学公司出身，并不熟悉玻璃行业。不到一年的时间，“水土不服”的丰桥就挂冠而去。
直到2005年3月，福耀真正的接班人才浮出水面：曹德旺的长子、此前福耀玻璃北美公司总经理、从车间工人做起、在香港及国外有多年工作经验的曹晖正式接过父亲的权杖。请注意：福耀玻璃从1993年开始就已经上市成为公众公司。但是在接班人的问题上，最终我们看到的还是父位子承的家族式道路。
除了聚焦战略固有的风险以及家族式企业在领导权力过渡的过程中所面临的挑战之外，隐形冠军公司也同样要面对所有中小企业都可能遭遇的其它困惑。比如融资、技术、人才等等。但是相对而言，执着地聚焦于某一个市场的公司比那些四面出击的公司更容易克服这些困难。当然，这也就引出来一个新的问题：如何才能确保企业坚持隐形冠军式的战略路线不动摇？
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案例：创美时……灰姑娘的管理蝶变（1）
2004年3月19日，广州花园酒店，一个“隐形冠军”公司一改过往不事张扬的作风，斥资逾百万举办了一个大型派对，名字叫作：“蝶变人生、倾城之聚，创美时‘开创至美未来’新战略共享盛会”。现场冠盖云集，衣香鬓影，由央视名嘴李咏主持的节目也精彩纷呈，但是最让人关注的是一个交接仪式：在一片掌声中，派对的主办方——创美时公司创始人、当时的董事长张彩华将一面代表企业领导权的旗帜交给新任总经理、原暨南大学副教授何伟俊。随后，董事会几位股东亲自为新总经理击鼓壮志，而何伟俊则用力挥舞着手中那面紫色大旗……
一个美容化妆品行业的领先企业制造这样一个唯美的场面或许不足为奇，但是这个仪式背后所代表的权力交接对于一家年轻的草根企业来讲却是意义非凡。而要理解其中的不易，须得先了解一下这家公司的历史和它所在的市场。
创业
创美时总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，如果以单一品牌来计算，创美时的市场占有率大约在7％左右 ，称得上美容院线化妆品行业的隐形冠军。
张彩华是创美时的共同创始人和总经理。90年代初，原本学工民建专业的她加入了潮流浩荡的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华开始梦想拥有一个属于自己的品牌。1995年，因为“上天的垂青”，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人开始了打造一个专业线化妆品品牌的创业之路。只不过那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。
和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。“忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小孩都会跑来帮忙装瓶子。”张彩华回忆起来仍然很感动。创业的激情再加上一些机缘际遇，比如张彩华无心插柳地发现了后来一炮走红的产品“黑头导出液”，这些都使得创美时最初几年的发展非常蓬勃。但是当市场已经稳定下来，公司的规模越来越庞大，张彩华开始有些担心。“这一年多以来，我发现公司面临的问题已经不是从前的问题，”她说。当年那种在市场上搏杀，拿下一个个山头的成就感已经被越来越多的管理中的困惑所覆盖了。
CEO——议事制——总经理制
因为自己是技师出身，缺乏管理经验，而且希望脱身去从事自己喜欢做的产品开发和培训，意识前卫的张彩华在1999年的时候居然从外面请了一个CEO回来。但是后来的故事并不是很愉快。“他只做了大半年，”张彩华说，“进来没多久他就开始‘策反’我的一些关键员工，而且说实在话他的能力恐怕还比不上我现在的一个销售主任。”
从那以后一直到2002年底，创美时的决策机制和组织架构是比较独特甚至可以说有些古怪的。4年当中这个公司居然既没有总经理也没有董事长。4位创始人组成了董事会，也分别负责4个部门。从业经验丰富而又外向活泼的张彩华主管产品开发和推广、培训，她的兄弟张穗华主管销售，郭建华一直是生产厂的厂长，而性格沉稳的刘志文负责市场。具体操作上，与其说是4个部门，不如说是4个合作紧密但又分别独立的公司。万一几位负责人意见不一致怎么办呢？“这个时候他们会给我面子，我是这个非正式组织的领袖。”张彩华的表述还满专业。
这种自然形成的松散管理方式很快便带来新的问题。虽然四位董事私人感情深笃，也相互信任，但是流程之间的摩擦在所难免，尤其是随着公司的成长，各部门的员工彷佛有了一种“只认部门不认公司”的倾向。市场部做出来的东西销售部不执行，而销售认为十万火急的产品市场部却认为他们是短视的，研发和生产部门的配合也成了问题……“这个时候不改不行了，”张彩华在公司的内部网上写道，“没有日常管理的最高决策者，难以实现决策的全局性、统一性和高效性；沟通不充分造成部门之间、员工之间的误会与偏见……”
于是，2003年1月23日，公司进行了一次“组织架构调整大会”。把原来“四个山头”分立的决策机制改为董事会授权的总经理负责制，把行政部门和经营部门职责明确，还增设了“营销策划委员会”作为参谋职能部门将“营”与“销”更加紧密地结合起来。张彩华正式成了总经理。
从顾问到股东
虽然有过一次引入CEO失败的教训，而且通过这些自发的管理机制调整，公司一直保持着高速成长的势头，但是张彩华和她的团队并没有放弃引入高级管理人才的想法。并且这一次她希望连同股权问题一起解决。“其实现在回想起来，我并不怨恨他。”她说，“那个时候我自己根本都不知道CEO是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一个销售经理的角色，难怪人家有想法。”所以她认为，如果将来再请CEO，一定不能是单纯打工的概念，“这个行业门槛太低，没有股权的纽带捆在一起，要跳槽甚至自立门户都很容易。”
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案例：创美时……灰姑娘的管理蝶变（2）
2003年，我第一次拜访创美时公司的时候，作为总经理的张彩华就透露了这样一个意思：公司下一步可能会以参股的形式吸纳外来的合作者。“这个圈子里许多优秀同行的悲剧我见得太多了。有的公司在工商登记的时候写的是三个股东，其实就是一个，就是一言堂。结果一旦她（他）的能力和精力跟不上的时候，谁也�